Designet af kommunikationsdesignteamet i Asana.

Klarhed i designprocessen: hvordan man opretter et proceskort for dit team

Der er noget, som jeg ofte hører fra designere i starten af ​​det tidlige stadium i mit arbejde i Designer Fund: "Jeg ønsker, at vi havde mere klarhed omkring den proces, vi bruger til at tage et produkt fra idé til lancering."

Derfor anbefaler jeg ofte hold og ledere, at de opretter et kort over deres ideelle designproces. Med andre ord en skabelon, som alle kan referere til, når de bringer et produkt fra idé til skib.

Et proceskort kan hjælpe et voksende designteams skala, producere hurtigt, opretholde mærkesamhørighed og sørge for, at hver enkelt arbejder med projekter, der kommer til udførelse. Det hjælper også tilstødende teams som produktstyring, marketing og teknik ved nøjagtigt, hvordan man arbejder med design.

Det starter med et simpelt spørgsmål: Hvad er din ideelle designproces? Den resulterende diskussion producerer en artefakt, der skal cirkulere rundt i organisationen, såsom et PDF-diagram, regneark, opgaveliste, Google-dokument eller plakat, der skal hænge på væggen.

Men den virkelige frugt af processkortøvelsen handler mindre om artefakten og mere om at hjælpe dit team med at få klarhed. Når du verbaliserer og visualiserer dit ideelle system, sætter du forventninger og fjerner tvetydighed. Uden dette trin, spilder folk masser af tid på projekter, der ikke bør bevæge sig fremad eller føler sig ængstelige over, hvordan de skal gå videre i hver fase.

Jeg vil diskutere, hvordan du kan bringe et proceskort til dit designteam (eller enhver forretningsaktivitet, der kræver samhørighed i teamet). Til at begynde med vil jeg dele en historie om vigtigheden af ​​et proceskort fra min fortid som designleder på Facebook.

Designproces på Facebook

Det var 2008, og Facebook ekspanderede hurtigt. Vi var lige omkring vores milepæl på 100 millioner brugere, og vores ti-personers designteam var travlt med at holde trit. Vi opererede organisk, hvor hver designer havde autonomi til at bygge og sende.

Dette gav naturligvis anledning til nogle uudtalte regler. For eksempel har produkter, som administrerende direktør var specielt fokuseret på, brug for hans godkendelse, før de gik i live. For alt andet havde vi en tendens til at ringe til domme. Det var ikke klart, hvornår og om man skulle bringe arbejde til Mark Zuckerberg.

Men da Facebook snurrede hurtigere og hurtigere, begyndte vores løse designproces at bære i kanterne. Administrerende direktør begyndte at se for mange ubakede ideer. Nogle funktioner blev designet i det fri og andre i det private, hvilket førte til frustration, hvis folk først fandt ud af et produkt eller en funktion efter det var sendt. Og vores visuelle sprog blev mindre konsistent. Detaljer som forskellige faneblade og farveskygger dukkede op, da folk trængte for at få deres projekter ud af døren, og det ville være uklart, om en ny stil nu var officiel eller bare en prøve.

Efterhånden som flere teams rundt om i virksomheden ønskede at arbejde med projekter med Design, havde vi brug for en måde at stille forventninger til dem om, hvordan vores samarbejde ville fungere. For eksempel foretog andre hold ved en fejltagelse designændringer uden at vide, hvem der ejede Facebooks visuelle design og havde brug for at give godkendelse - som når en ingeniør ville ændre en knapstil for at passe til det, de opfattede som en unik brugssag, der blev undtaget fra vores visuelle kanon. I et andet eksempel glemte vi at fortælle kundesupport om en ny lancering indtil dagen før, og de skulle skrumpe for at forberede sig på indgående problemer.

Alt i alt, når vi kiggede på vores produkter overalt, så vi forskellige kvalitetsniveauer og forskellige produktionshastigheder.

Og da vi undersøgte, hvad der skete, indså vi, at en stor grundårsag var, at vi ikke havde en aftalte proces, som enhver designer, ingeniør og premierminister kunne pege på.

Som svar oprettede vi et proceskort. Et proceskort visualiserer den ideelle proces, der tager en funktion fra idé til afsendt, og sætter en indsats i jorden omkring de handlinger, mennesker, værktøjer og beslutninger, der skal involveres i hver fase. Der kan være undtagelser, men alt i alt er det den samme proces, som alle forventes at følge.

To eller tre designere i vores team definerede og visualiserede den perfekte designproces, så diskuterede vi alle og enige om det. Vi omdannede det til en designet PDF, som vi kunne e-maile til folk omkring virksomheden.

Denne proces kortøvelse introducerede eller officielt nogle meget nyttige praksis. Vi oprettede arbejdsgrupper for at sikre, at ændringer modtog streng feedback, før de ramte CEO's desk, som en visuel designgruppe, der ville gennemgå alle knapper og faner for at være konsistente. Vi vidste, hvornår vi skulle få en holdkammerat fra kundesupport (i det første møde om et nyt projekt), og hvornår vi skulle få en juridisk gennemgang (som regel meget senere). Og hold, der ønskede at samarbejde med os, kunne forvente et kickoff-møde, hvor vi ville gennemgå deres data og forskning.

Som et resultat havde vi et sæt standardhandlinger, der ofte lettede os for kognitive byrder, mens vi arbejdede. ”Bør vi lave en kreativ briefing til dette projekt?” Ja; det er noget vores team officielt gør. ”Bør vi vise Mark?” Det afhænger af projektets prioritering og omfang.

Hvis hold ønsker at overleve den virkelige verden, har de brug for indbygget fleksibilitet til at rumme komprimerede tidslinjer, uventede variabler og intuition. På Facebook skete dette masser af gange, såsom da vi kun fik to ugers varsel om, at CNN ville have os til at opbygge en kommenterende infrastruktur til live stream af Obamas indvielse i 2008.

Så vores go-to-plan blev også en basislinje til at måle, hvor langt vi var afvigede, når projekter ikke fulgte processen perfekt og fungerede som et sandt nord at skyde i over tid. Det hjalp os med at sende hurtigere, arbejde sammen og spille godt sammen med andre hold.

Herunder er nogle måder at oprette et proceskort for dit team eller organisation.

Elementer af et proceskort

Proceskort har ikke en receptpligtig struktur, fordi de skal tydeliggøre de unikke trin og krav, der er hjemmehørende i dit designteam og din virksomhed. Men til illustrative formål bruger dit proceskort muligvis de 4 faser af Dave Merholz's Double Diamond Model of Product Design:

  1. Ideation (forståelse af kundespørgsmål og tænke på produktstrategi)
  2. Definition (Yderligere definition af strategi og projektkrav)
  3. Iteration (prototyping og test)
  4. Implementering (udtømning og raffinering af løsningen)

For hver af disse faser kan du definere, hvad der skal være på plads, inden du flytter produktet fremad. Angiv ting som:

  • Mennesker: Hvor mange designere har brug for at blive involveret i Ideation-fasen? Hvem skal godkende prototyper, før vi kan implementere dem? Hvornår kommer administrerende direktør?
  • Værktøjer: Hvilke software- og designværktøjer bruger vi i hver fase?
  • Artefakter og leverancer: Hvilke konkrete eller digital-håndgribelige genstande vil hver fase producere? En kreativ briefing? Wireframes? En sammenfattende præsentation af kundeintervjuelæringer?
  • Møder: Hvilke møder skal vi holde? Hvis vi skal gennemgå et design med produktets hoved, hvornår skal det da ske?
  • Beslutninger og resultater: Hvad er nøjagtigt de data eller beslutning, vi skal tage, før vi kan frigive et produkt ud af prototypefasen og i udførelsen?

Process hos Plaid

Især unge virksomheder kæmper for at finde ud af disse elementer, så en aften på Designer Fund's Bridge-program fik vi en gruppe designere til at gennemgå processkortøvelsen. Vi bad dem om at tænke på det sidste projekt, der gik ud af døren og kortlægge stien, der bragte dem til det punkt.

For Al Hertz, designleder hos Plaid, der kortlægger en proces, der blev bragt til nye måder at fokusere sit team på. Plaid havde for nylig ansat en anden designer og praktikant til at slutte sig til Al, så det var et godt tidspunkt at skabe diskurs om, hvad slags team og firma de ønskede at bygge.

Faktisk var hele virksomheden ved et bøjningspunkt, hvor de ønskede at tage beslutninger på en struktureret måde og skabte nye processer til støtte for det. ”Når vi vokser, er vi nødt til at evaluere flere og flere mulige ændringer af vores kerneprodukter,” siger Al. ”Vi ønsker at rodfæste disse beslutninger på et mere kvantitativt sted og skabe en kultur omkring måling af dem.”

Al tog det tomme proceskortsnet, og på den ene side kortlagde han versionen af ​​Plaids designproces, når det går godt. Derefter vendte han over siden og trak et stort spørgsmålstegn på den anden side: designprocessen som værst. Med andre ord, når ting gik dårligt, og han vidste ikke engang, hvilken proces folk fulgte.

Al's ideelle proces, forklarer han, er struktureret. Det starter med en dedikeret forskningsfase og bringer vigtige mennesker med på turen, såsom interne interessenter og eksterne kunder. De gør det med succes med et årligt initiativ for at foretage grundlæggende ændringer i Link, et af Plaids kerneprodukter. Holdet er omkring halvvejs igennem, og det har taget tre måneder at tale med kunder og ikke-kunder, da de udvikler en køreplan på højt niveau.

Men spørgsmålstegnssiden på siden er repræsentativ for projekter, når teamet bare er fokuseret på at få tingene gjort, uden at give meget tid til at undersøge og forstå roden til problemet. ”Dette kan ske, når vi synes, et projekt er vigtigt, men vi har ikke dedikerede ressourcer. Eller måske fungerer designteamet som et kontor i kreativ servicekontor i fabrikklinie, i modsætning til det samarbejdende, kreative teamdesign skulle være, ”siger Al. ”Det kan føles som at kaste spaghetti på væggen.”

Processkortsøvelsen viste nogle af organisationens problematiske tendenser og hvordan man skal være mere opmærksom på dem.

”Jeg blev overvældet af, hvor let det var at liste alle de værktøjer, der var en del af en designfase,” deler Al, ”Men det var utroligt vanskeligt at identificere konkrete beslutninger, der var nødvendige for at komme ud af en fase - dataene, succesmetrikerne og anden viden, vi var nødt til at komme videre. Jeg har måske identificeret 12 værktøjer, men kun en kugle i beslutninger og resultater. ”

Al indse, at holdet måske ikke altid er på linje med det, de prøver at opnå, bliver distraheret af værktøjer, fordi de er lette at vedtage og lege med. ”Vi burde i stedet fokusere på resultater. Processkortsøvelsen hjælper mig med at skabe det tankesæt. ”

Diagnose: Har dit team brug for et proceskort?

Her er nogle almindelige symptomer på en grumset proces:

  • To personer på samme hold beskriver den "officielle teamproces" meget forskelligt.
  • Ledere svinger ind i sidste øjeblik og foretager ændringer i projekter, før de går live.
  • Folk bliver trukket til og fra projekter midtstrøms.
  • Projekter annulleres halvvejs.
  • Folk bliver frustrerede, fordi de ikke ved, hvem der har taget en beslutning, og hvorfor de prioriterer en ting frem for en anden.
  • Folk er overrasket over at lære om det arbejde, deres teamkammerater udfører, eller endda først finde ud af det, efter at det er sendt.

Her er en god måde at teste det på. På dit næste holdmøde eller offsite skal du give et papir til alle i rummet og bede dem om at kortlægge en af ​​dine kerneteamprocesser på egen hånd. Sammenlign derefter. Hvis flere holdkammerater prøver dette og har meget forskellige proceskort, er det et godt signal, du har brug for at smutte din ideelle proces til en, som hele teamet kan enes om.

Udfør det i praksis

Her er fire grundlæggende trin til at oprette et proceskort:

  1. Diagnose: Se ovenfor.
  2. Afklar: Omarbejd din proces som et team. Baggrund trinene og kravene, polér dem af og se dem i lyset. Skriv de tre til fem hovedfaser af din proces, og specificér de mennesker, værktøjer og software, artefakter og leverancer, vigtige møder, beslutninger og resultater, der går ind i hver enkelt.
  3. Opret en artefakt: Opret derefter en artefakt af din aftalte proces og distribuer den inden for og uden for dit team, hvad enten det er en plakat, et regneark, Google-dokument eller opgaveliste.
  4. Circuler og iterere: Når denne artefakt er oprettet, vil du bruge den til at få feedback, iterere om din proces, indtil folk har det godt med det. Tænk derefter på, hvordan du kommunikerer det til teamet og kodificerer det i dine værktøjer og ressourcer.

Spred proceskort til forskellige forretningsfunktioner

En aftalte sti kan hjælpe ethvert team med at få mere succes (ikke kun design). For eksempel kan du bruge denne øvelse, hvis du er:

  • Et produkthold, der prioriterer funktioner
  • BD beslutter, om man skal samarbejde med en virksomhed
  • Ansættelse og interview med nye holdkammerater
  • En manager, der gennemfører præstationsanmeldelser og kampagner
  • Et team, der gennemgår kvartalsplanlægning

Hos Designer Fund har vi oprettet et proceskort til vores medarbejderes onboarding og offboarding. Vi opsatte milepæle på højt niveau og kodificerede derefter alle opgaver i Asana-skabeloner. Dette giver nyansatte klarhed, fremskynder processen og hjælper ledere og kolleger med at overføre roteopgaver. Enrique og jeg oprettede også et kort over vores startinvesteringsproces, når virksomheder passerer fem faser, fra den første henvisnings-e-mail til lukning.

Vi kan ikke følge alle vores proceskort perfekt. Men klarheden, som de har oprettet, er som olie i en motor, der hjælper tingene med at køre uden problemer med et hurtigt klip. Lidt går langt.