Frank Harris: Sådan skabes klarhed fra tvetydighed

Digital produktstyring hos Casper

Uklarhed findes overalt i produktdesign i dag. Du kan ikke undgå det, og det er grunden til, at produktledere som Frank Harris omfavner det for sin magt til at skabe klarhed fra kompleksiteten.

Frank Harris, VP for Digital Product hos Casper

Frank er VP for digitalt produkt hos Casper, hvor han fører tilsyn med udviklingen af ​​e-handelsoplevelser for sine kunder. Han sluttede sig til Casper fra Betterment og bragte en blanding af erfaringer fra andre organisationer. Han var ingeniør for The Washington Post i fire år, før han flyttede til New York City for at arbejde hos Google som designer. Derefter tiltrådte han Etsy som produktchef. Derfra arbejdede han for andre mærker, før han kom til Casper.

Ved en chat ved brand i New York City satte Frank sig sammen med Caitlin Strandberg, rektor ved venturekapitalfonden Lerer Hippeau for at tale om digital produktstyring i Casper. Under denne chat delte Frank nogle råd om, hvordan produktledere kan tage det vage og urimelige og skabe øjeblikke af klarhed for design- og teknikhold.

Mesterne i søvn

Hos et firma som Casper, der primært er drevet af fysiske produkter, men som stadig har mere ved at ske bag kulisserne - kan produkt betyde noget lidt andet. Da Casper først startede, bestod det af fem medstiftere, der havde ideen om at udvikle en direkte til forbrugervirksomhed, hvor du kan bestille en madras online og få den sendt til dig i en kasse. Det, der startede som en opstart med en simpel idé, blev snart til, hvad nogle nu kalder "Champions of Sleep."

”I de første fire år af Caspers eksistens var vores fokus på at forstyrre madrasindustrien, og vores første succes blev primært drevet af brand og marketing. Så Casper kan på mange måder ses som en 'marketingstyret og teknologibaseret' virksomhed. ”

Fremover sikrer Frank imidlertid, at de også begynder at fokusere på digitale produkter.

Casper glød. Kredit: The Verge

Digitale produkter hos Casper

Ifølge Caitlin har det nuværende marked for digitale produkter et stort fokus på øjeblikkelig tilfredsstillelse. ”Kunder ved, hvad de vil, og de vil det med det samme. De er ligeglad med, hvordan det sker, så længe det sker hurtigt og problemfrit. ”Siger hun.

Frank forklarer, at denne mentalitet har fået Casper til at vokse sig hurtigt for at følge med i det stadigt skiftende marked. Han er nødt til at arbejde tæt sammen med alle sine hold for at sikre, at alle altid er på samme side.

Hos Casper samarbejder Frank og hans team med design- og teknikhold for at føre tilsyn med fire arbejdsområder, som er:

  1. eCommerce: Sælger Casper produkter og tjenester gennem online butikker.
  2. Frontlines: Fokus på oplevelsen for deres frontlineteam (de mennesker og systemer, der understøtter de tyve plus Casper-butikker i hele USA). Initiativer inkluderer oprettelse af flere digitale berøringspunkter i butikker, opbygning af et skræddersyet Casper POS-system, levering af geniale søjler osv.
  3. Inventory, Shipping & Delivery: Optimering af strømmen af ​​Casper-materialer, -produkter og relateret information fra deres udgangspunkt til leveringspunktet til kunderne.
  4. Tilsluttede områder: Fysiske produkter med en digital oplevelseskomponent, f.eks. "The Casper Glow."
”Det tilsluttede område er designet til at fokusere på at integrere Casper digitale produkter i fysiske produkter. Når vi arbejder mere på vores tilsluttede område, vil vi [Casper] skifte endnu mere mod at være et mere 'teknologiledet' firma. ”

Svar på kundens feedback

Frank får altid feedback fra en række forskellige kanaler. Han taler med CX-holdene og arbejder med dem for at lave kvalitative studier. De observerer kunder, mens de tager lur på Casper-senge i butikkerne. Han føler det som om det vigtigste ved adressering af feedback er at forstå det problem, kunderne har.

For eksempel har Casper's Glow-lampe en indstilling, der automatisk tændes på et bestemt tidspunkt for at vække brugeren op. Da de først lancerede lampen, kunne du kun have en vågentid. Kunder fandt det ud til at være et problem, fordi de vågnede op på forskellige tidspunkter i løbet af ugen. Så Frank's team lyttede direkte til kundernes feedback, og de arbejder nu på en løsning.

Holdstruktur

Da Frank først startede i Casper, blev virksomheden opdelt i projekthold, også kendt som ”bælg”. Da virksomheden voksede, gjorde denne struktur imidlertid utilsigtet lancerings-, koordinerings- og planlægningsaktiviteter vanskelige, fordi der ikke var meget forbindelse mellem bælgene.

Som et resultat var en af ​​de ændringer, han foretog, omfordeling af disse pods til de før nævnte domæner. Han placerede et design, engineering og produkt lead på hvert domæne. De interne strukturer i hvert domæne forblev ligesom bælterne, men den eksterne struktur mellem domænerne blev meget mere forbundet og åben. Herfra fortsatte Frank med at vokse disse domæner, forklarer han:

”Forskellige domæner har også specifikke forretningsinteressenter, som de arbejder med. E-handelsdomænet arbejder tæt med marketing. Frontlines-domænet arbejder tæt sammen med vores operationsteam. Domænet i Connected Area samarbejder tæt med vores fysiske produktteam. Det er virkelig en matrixoplevelse for, hvordan vores mennesker koordinerer og arbejder med forskellige områder, og hvert domæne har mindst én interessent i konstant kommunikation. ”

Håndtering af mål

Mens han vokser disse domæner, arbejder Frank også for at forblive på linje med lederskab på både deres umiddelbare og langsigtede mål. Han har samtaler med dem om de procentdele af tid, han skal bruge til forskellige aspekter af virksomheden. Han bestræber sig på at holde disse samtaler så brede som muligt. Ledelsen beslutter de overordnede mål, og han beslutter, hvordan man skal nå frem til disse mål.

Caspers fremtidige produktkøreplan

Frank mener, at Caspers fremtid drejer sig om at bygge flere produkter såvel som at udvide til eksisterende produkter. Casper startede med kun en madras. Nu har de tre forskellige madrasser, lagner og puder, tæpper, hundesenge og endda en automatisk dæmpbar lampe.

På trods af alle disse produkter forbliver Caspers produktoplevelse dog lig med andre e-handelsplatforme med få produkter snarere end mange. Det er noget, som Frank ønsker at ændre fremover. Han ønsker at skalere virksomheden og begynde at udvide til områder som aktiviteter efter indkøb og personalisering.

Planlægning og kvartalsplanlægning

Som produktleder har Frank altid ansvar og tidslinjer, der spænder fra dage til uger til måneder. At være i stand til at styre denne tidsplan, mens du holder sig til virksomhedens vision, er kritisk. ”De fleste seniorproduktledere bør bruge omkring halvdelen af ​​deres tid på at formulere langsigtede strategier,” siger han.

Men som vi alle ved, er dette meget lettere sagt end gjort.

”Bruger nogen i publikum faktisk mindst 50% af din tid på deres job med langsigtet strategisk tænkning?” Spørger Caitlin publikum.

”Aldrig.” En deltager svarede.

”Aldrig.” ”Måske.” Vi hørte i hele rummet, fyldt med over 70 produktfolk.

”På søndag.” Sagde en anden deltager. Vi lo.

”Hvordan kan en produktchef gøre det tid til at skabe den mentale båndbredde til at udføre det strategiske arbejde?” Spørger Caitlin Frank.

”Det er hårdt af nogle få grunde. Jeg har lært, at at opnå dette i vid udstrækning afhænger af organisationens overordnede tankegang, ”indrømmer Frank. ”Det er en af ​​grundene til, at kvartalsvise planlægningssessioner er en god måde at arbejde hen imod dette mål på.”

Samtidig er det kendt, at planer ofte ændres hos Casper. Heldigvis ser han ikke dette som en dårlig ting:

”Jeg tror, ​​at kvartalsplanlægning giver produktledere mulighed for at tage et skridt tilbage og se på det store billede et øjeblik, selvom planerne i sidste ende ændrer sig. Det giver dem mulighed for at kommunikere med teamet om, hvad der er vigtigst. ”

Interview med PM-kandidater

Frank forklarer, at noget, han altid ser efter med nye kandidater, er, om de er pragmatiske eller ikke. Han vil have mennesker, der kan se problemer realistisk og kritisk. Han ser også efter mennesker, der er pragmatiske, indsamlede og ikke let oparbejdes eller stressede, da virksomheden konstant ændrer sig og vokser.

”Kandidater, der er temmelig 'sort og hvid' om ting, jeg kæmper med. Fordi vi lever i en verden af ​​'grå', og tingene er ikke perfekte nogensinde, især i startups. Jeg ser efter mennesker, der er pragmatiske, fordi vi [Casper] konstant ændrer sig. Vi laver kvartalsplanlægning, og tre uger ind i kvartalet ... ting ændrer sig. De burde."

Når han vurderer kandidater, ser han efter nogen, der kan nedbryde problemer efter behov, og ved, at hvordan du nedbryder problemet ikke behøver at være perfekt, men det skal forstås klart.

”Hvis telefonscreeningen og de indledende interviews går godt [med mennesker inden for produkt, design og teknik], vil jeg gerne give kandidater en opgave. Jeg ønsker ikke, at det skal være spekulativt arbejde, men fordi det er så vanskeligt at ansætte til produktledere, jeg vil give nogen et problem for at se, hvordan de bryder det ned, og jeg vil have dem til at komme ind og præsentere det for mig. Og så vil jeg stille dem spørgsmål i rummet og se, hvordan de reagerer på det, for det lige her er jobbet. ”

En anden ting, han kigger efter i kandidaterne, er assertivitet og uafhængighed. Han vil have, at folk skal arbejde med at forstå virksomheden og behovene for virksomhedsledelse på et strategisk niveau og tage initiativ og prøve tingene uden konstant at bede om tilladelse. Han forklarer:

”Din chef løber rundt som vanvittig og har en million ting at gøre og leder efter nogen til at tage noget arbejde fra deres plade. Så hvis du forstår, hvad der skal ske på virksomhedsniveau, og du kan være proaktiv, vil det adskille dig fra andre kandidater. ”

Produktoplevelse vs. domæneekspertise

Frank indrømmer, at det at lede efter nogen med både produkterfaring og domæneekspertise er noget af en narres ærinde. Disse mennesker findes, men de er ekstremt sjældne. I stedet for at få en person med begge, fokuserer han på at opbygge teams, der har mindst en person med domæneekspertise og andre med produkterfaring.

At finde mentorskab

Mentorskap er afgørende for vækst, især inden for produktstyring. Frank bemærker dog, at han ikke tror, ​​at du har brug for en mentor til at besvare alle dine spørgsmål.

”Det giver mere mening at have en mentor til enhver disciplin i din karriere. Du kan have en mentor til ledelse, en mentor til produktstyring, en mentor for design og en mentor til teknik. ”
Casper Snooze Room, Austin Texas.

Omfavner tvetydighed

Når Frank tænker på lederstigen, tror han, at der er en egenskab, der skifter mellem toppen og bunden af ​​den stige. Den ene egenskab er evnen til at håndtere tvetydighed.

”I de tidlige karrierefaser er de fleste udelukkende fokuseret på henrettelse. Du får en plan eller det meste af en plan, og dit job er at få den plan ud af døren og ind på markedet. Du ved nøjagtigt, hvad du skal gøre. Når du kommer højere op på denne stige, bliver dine faktiske roller imidlertid mindre klare. Som leder skal du være mere tilpasningsdygtig. ”

Da Frank først blev manager i sin karriere, havde han en forestilling om, at han skulle vide alt. For at han skulle få succes, troede han, at han måtte være ekspert på alle ting, der var relateret til hans pligter, og mere.

Da han sluttede sig til Casper - hvad han til sidst lærte var, at hans job ikke var at vide alt. Hans job var at støtte sit team. Og nu, vel vidende om, at han altid skulle tilpasse sig og få ny forståelse af sin rolle - det var det øjeblik med klarhed, han havde brug for.