Giver fjernbetjening: hvordan man bygger og skalerer en ekstern opstart

Fra idé til 60.000 beta-tilmeldinger på kun seks måneder Fra beta til € 1million årlig tilbagevendende indtægt (ARR) i yderligere seks ARR på € 10million på mindre end tre år

Et interview med David Darmanin, administrerende direktør og medstifter af Hotjar

Hotjar er en SaaS-start-up, der er specialiseret i at levere alt-i-en-analyse og feedback, med funktioner som varmekortlægning og konverteringsanalyse. Virksomhedens mission er at ændre den måde, hvorpå digitale oplevelser er bygget ved at ‘demokratisere’ brugeranalyse og feedback. Det er en virksomhed, der har opnået bemærkelsesværdige resultater: Virksomheden gik fra idé til 60.000 beta-tilmeldinger på kun seks måneder og fra beta til € 1 mio. Årlig tilbagevendende indtægt (ARR) i yderligere seks, og det har nu opnået en ARR på € 10 mio. Siden lancerede i april 2015. Det utrolige twist i komplottet er, at hele Hotjar-teamet på 56 er fordelt over hele kloden. Da det nærmer sig sin tredje fødselsdag, arbejder virksomheden med CultureGene for at sikre, at det er grundlagt til sin næste fase af vækst og yderligere succes.

Jeg satte mig ned (eller mere præcist, havde en Google hangout) med David Darmanin, grundlægger og CEO af Hotjar, for at finde ud af mere om, hvordan han hans medstiftere har skabt en så stærk virksomhedskultur, der fortsætter med at gå fra styrke til styrke uden et enkelt fælles kontor i syne.

De vigtigste højdepunkter:

- En grundig fem-trins ansættelsesproces maksimerer dine chancer for at ansætte de bedste med den rigtige kulturelle pasform

- Hvordan og hvorfor David og hans medstiftere byggede virksomheden fjernt

- De unikke udfordringer, som remote giver, og hvordan Hotjar overvinder dem

- Hvordan får man alle til at føle sig som om de er en del af virksomheden - selvom de ikke er fast ansat

- Hvordan og hvorfor Hotjar fokuserer på gennemsigtighed og tillid

Hvad tænkte du om at opbygge et fjernteam, og hvordan nåede du med at bygge det?

Den vigtigste faktor, der fik vores beslutning om at opbygge et eksternt firma kom fra det forrige firma, vi havde bygget i Malta, hvor vi er baseret. Jeg var VP i virksomheden, en af ​​Hotjars fire medstiftere, Johan, var ejeren af ​​denne forretning, og det voksede til det punkt, hvor der var 150 mennesker, der alle var hjemmehørende på kontoret. Jeg nød det virkelig, da virksomheden havde omkring tyve eller tredive mennesker: det var en tid i mit liv, da jeg var ung og ville have det sjovt og feste, og kulturen var meget social. Men da det nåede 130, 140, 150 mennesker, ændrede der sig noget for mig, og jeg endte med at hader det. På det tidspunkt var der nok mennesker i branchen til at vi ikke kendte alle, og det føltes ikke som en familie mere. Det føltes faktisk temmelig besværligt at komme ind på kontoret, og jeg indså, at det bare ikke virkede for mig.

Nu har jeg altid elsket at rejse, og det var noget, som jeg bagefter havde planlagt at gøre mere af på et tidspunkt i fremtiden. På grund af hvordan jeg følte mig på arbejdet blev rejser min drivkraft til at lede efter en fjern rolle - og jeg landede en ret hurtig som konsulent. Jeg elskede fleksibiliteten og friheden ved at være i stand til at arbejde, som jeg ville, uanset om der var hjemmefra eller gå ud på arbejde på en café, men der var visse ting ved den måde, virksomheden arbejdede på, som jeg ikke kunne lide. For eksempel, fordi jeg var konsulent, måtte jeg købe min egen bærbare computer. Der var også et par mennesker hjemme på et delt kontor i England, så der var stadig en følelse af dem og os. Jeg følte det bare ikke som om jeg var en del af forretningen.

Da vi oprettede Hotjar, besluttede vi at bygge det fra bunden som et fjernteam; Jeg ville beholde den livsstil, jeg havde haft adgang til i min fjerne rolle som konsulent, og jeg tænkte, at hvis jeg kunne dele denne mulighed med andre mennesker, ville det gøre mange mennesker glade. Jeg troede også, at det kunne være en fantastisk måde at skabe engagement og loyalitet fra vores mennesker, og dybest set får mange mennesker til at arbejde for os for evigt!

Vi vedtog dele af min personlige oplevelse af at arbejde for nogen eksternt, men også tilpasset og forbedret dem. Visionen, da vi satte os ud, var, at om nogen var en medarbejder eller en entreprenør, ville de blive behandlet ens, selvom de aftaler og kontrakter, de indgik, ville være forskellige. Hele ideen var at få folk til at føle sig velkomne ved at investere i dem fra første dag. Vi købte folk det udstyr, de havde brug for for at gøre deres arbejde, f.eks. Bærbare computere og headset, og vi besluttede også tidligt at sætte tillid til vores folk ved at give dem mulighed for at have budgetter og kvoter, som de kontrollerede, så de ikke har brug for at få tilladelse og godkendelse fra os. Dette frigjorde en masse tid, der ofte bruges på frem og tilbage kommunikation med mennesker, der kontrollerer, om de kan bruge lidt penge, og det gav også folk meget autonomi og viste dem, at de havde vores tillid.

Hvad har været succes med at opbygge et fjernteam på denne måde?

I begyndelsen var der bare fire af os - tre maltesere og en svenske - og vi var alle baserede kun et par kilometer væk fra hinanden på Malta. Men lige fra starten arbejdede vi som om vi var fjernarbejdere i det samme team. Vi undgik at møde - selv socialt - og vi undgik fristelsen til at mødes personligt for at træffe beslutninger. I stedet blev alt gjort eksternt, hvilket var en modstridende bevægelse, men det virkede. Jeg var faktisk virkelig stædig med teamet om dette, insisterede på, at vi ikke ville begynde at arbejde for meget. I sidste ende var det et meget vellykket skridt, fordi når folk senere kom sammen eksternt, kom de automatisk ind og følte sig ikke ude, fordi vi havde skabt og formet vores kultur sådan fra starten.

Hvad har været mindre succes med at opbygge et fjernteam?

Nå, efter vores første leje, lykkedes det os at få ansættelse helt forkert! Med fjernbetjening er det virkelig let at enten undervurdere eller overvurdere ting, fordi der er mere et videnmangel om, hvad dine kolleger ved eller kan gøre, og dit sind kan nemt udfylde disse emner. På en eller anden måde antog jeg for eksempel, at mine medstiftere havde erfaring nok til at træffe de rigtige ansættelsesvalg - selvom jeg vidste, at de ikke havde erfaring med at ansætte! Fordi vi arbejdede eksternt, glemte jeg slags at de var uerfarne på dette område og antog bare, at ting ville fungere godt. Det er den store forskel mellem fjernbetjening og at arbejde på et kontor sammen: personligt er ting som dette mere tydelige, fordi de ligger lige foran dig, mens det med fjernbetjening er meget let at tage ting for givet, enten negativt eller positivt.

Dette betød i starten især, at vi ansat de forkerte mennesker. Vi var nødt til at give slip på en person især meget hurtigt - faktisk inden for få dage - og det skabte en enorm lort storm. Vi lærte en stor lektion af denne oplevelse: ansæt langsomt. Ansæt smertefuldt langsomt, faktisk for at sikre, at der ikke er nogen tvivl, og at det er den rigtige pasform. Når du gør det, minimerer du chancen for uønskede overraskelser.

Vi fandt også, at selvom det kan virke lidt upraktisk, når du lader nogen gå, er det en god ide at give dem en, to eller tre måneders betaling for at blødgøre slag og for at styre, hvad der sker. Du kan se, virkeligheden er med fjernbetjening, du risikerer at trække ledningerne ud af en, der er forbundet til dig næsten, hvilket betyder, at de pludselig måske er derude alene. Igen, fordi du ikke har chancen for at sige farvel personligt, kan det være lidt risikabelt. Generelt er dog den vigtigste ting at huske, at du er nødt til at forblive mager i dit team og være i stand til at tilpasse og ændre så hurtigt som du kan.

Endelig fandt vi efter et par måneder, at vi ikke rigtig havde udført noget personligt netværk. Vi havde oprettet eksternt delvist på grund af vores geografi (vi er baseret på en lille ø midt i Middelhavet!), Og dette ville virkelig have begrænset, hvem vi ville have været i stand til at ansætte. Men en ting, vi først ikke gjorde, var at udvide eller udnytte vores personlige netværk. Når vi indså, at vi var faldet i en smule svaghed i det område, begyndte vi at invitere folk over, deltage i flere begivenheder og få flere rådgivere og mentorer, hvilket hjalp os med at opbygge mere af et netværk.

Hvordan takler du ansættelse?

Vi har en temmelig grundig fem-trins ansættelsesproces, uanset hvilken rolle vi ansætter.

Scene 1

Den første fase er en forholdsvis enkel men omhyggeligt udformet undersøgelse. Vi indrammer og stiller spørgsmål på en bestemt måde, og på dette tidspunkt er vi meget mere orienterede om at identificere et nej i modsætning til et ja. Undersøgelsen er der for at eliminere mennesker, som måske lyder negativt, men som faktisk er meget lettere for det første trin i en screeningsproces end at se efter alle, der kan være en potentiel ideel leje. Undersøgelsen er designet til at se, om vi er på den samme side som ansøgerne, så hvis vi for eksempel ansætter en VP af kundeservice, ville jeg stille et simpelt spørgsmål som 'Hvad er årsagen til denne svindel?' Jeg synes, dette er et ligefrem spørgsmål, endda et let, men det fortæller mig meget - fra netop det ene svar alene kan jeg sandsynligvis fjerne 60-70% af de mennesker, der ansøger; fordi mange mennesker siger ting som, 'Churn sker, når folk er utilfredse med den støtte, du giver dem.' Det er et helt forkert svar! Jeg ville ikke have lyst til at samarbejde med en VP med kundeoplevelse, der tænker på den måde, så vi ved straks, at denne person selv er valgt ud af processen.

Vi designer spørgsmål til hurtige og lette no'er, men nøglen er at undgå falske positiver, så spørgsmålene skal være skudsikker. En ting, vi skal være forsigtige med, er ikke at lede med bløde spørgsmål, såsom om ansøgere ved, hvordan man bruger visse værktøjer, fordi disse spørgsmål muligvis diskvalificerer nogen baseret på noget, der er helt lærbart, og det ville være dumt, helt ærligt. I bund og grund er undersøgelsen der for hurtigt at evaluere vores ansøgers tankegange og få en fornemmelse af deres pasning med kulturen i Hotjar.

Fase 2

Trin 2 involverer, at ansøgeren indsender en video af sig selv, hvor de registrerer deres svar på fem nøglespørgsmål. Her ser vi dybest set på testen 'Mød en søndag': vil vi tilbringe en søndag med denne person på kontoret, alene? Der er lidt mere kvalitativ og magefølelse på arbejdet her, men vi sætter stadig nogle mere strukturerede spørgsmål i. Så hvis vi f.eks. Kiggede på ærlighed, kan vi spørge, 'Hvis du kunne gøre noget på en mandag formiddag, hvad ville du gøre? ”Nu, hvis ansøgeren reagerer,” Åh, jeg ville tjekke min e-mail og planlægge ugen, ”ville vi være som,” Ja, jeg kalder lort på det! ”Det betyder ikke, at vi vil diskvalificere den person, men hvis de går videre, bringer vi det op senere for at udfordre dem om det.

Det er virkelig interessant at se, hvordan folk reagerer på bestemte spørgsmål. Det hjælper os med at se, om de passer godt til fjernbetjening til at være ærlige, oprigtige og let forklare sig selv. Det er vigtigt at forstå disse ting på dette tidspunkt på grund af arten af ​​at arbejde fjernt; på et tidspunkt bliver de nødt til at gøre dette via videoopkald, så på en måde er dette trin lidt af et testkørsel. For det andet og meget vigtigt er det på dette tidspunkt, at vi begynder at se på, hvad de ville bringe til vores kultur. Vi er overbevist om, at kultur ikke er statisk, og alle, der tilslutter sig virksomheden bidrager til den. Ved at stille spørgsmål som mandag morgen-spørgsmålet, kan vi få en fornemmelse af, hvad denne person ville bringe til bordet. De første to faser ledes af rekrutteringskoordinatoren, Sarah, og en ansættelsesleder, der er tildelt hver specifik rolle.

Fase 3

Trin 3 er et interview. Dette behøver ikke gøres via video; faktisk foretrækker vi typisk, at det sker via lyd. I den første del af interviewet stiller vi et par enkle spørgsmål til dobbeltkontrol af de svar, kandidaten gav i undersøgelsen og i videoen. Derefter prøver vi at få en fornemmelse af, hvem de er, og at lære dem at kende. Vi stiller spørgsmål, der fremhæver og fokuserer på følelsesmæssig opmærksomhed, såsom 'Hvordan ville andre mennesker beskrive dig?' Senere i processen kan vi måske kontrollere deres svar i forhold til, hvad deres referencer siger, for at se, hvor stor tilpasning der er. Dette kan fortælle os meget om deres følelsesmæssige intelligens og selvbevidsthed.

På fase 3 graver vi også lidt mere i den faktiske rolle, de har ansøgt om. Vi quiz folk om specifikke, rollerelaterede scenarier, så vi kan se deres tankegang og måde at nærme sig en udfordring eller mulighed. Størstedelen af ​​interviewet er fokuseret på følelsesmæssig intelligens og opmærksomhed med spørgsmål som 'Fortæl os om en konflikt, du har oplevet.' Igen identificerer vi stadig røde flag på dette tidspunkt, og hvis der er nogen, er dette scene giver os muligheden for at se en hel del røde flag ved dette punkt. For at være sløv, prøver vi på dette tidspunkt at udslette røvhul og enhver, der ville være urimelig at arbejde med, som potentielt racistiske eller intolerante mennesker. Dette har en tendens til at dukke op meget hurtigt, når du begynder at diskutere visse emner med mennesker. Det er klart det er vanskeligt at sømme dette på en time, men vi gør en indsats for at opdage de dele af en persons karakter så hurtigt som muligt.

En gang havde vi en meget stærk udvikler, en ex-Googler, i et trin tre-interview. Vi bad ham fortælle os om et tidspunkt, hvor han havde en konflikt, og han fortalte os om et tidspunkt, hvor han arbejdede med kun en kvinde i teamet. Han sagde, 'Åh, vi skulle fortælle, hvad der hedder hende, pigen, pigen i teamet,' og hans manager overhørte det og sagde, 'Hør, så meget som muligt siger ikke, “pigen på holdet , ”Fordi det er risikabelt, kan hun måske ikke lide det, og det kan komme ud som ufølsomt.” Han blev virkelig forbavset over, at han blev rettet på dette, og han sagde noget i retning af, ”Det giver ingen mening. Hvis hun er en pige, er hun en pige. ”Dette for os var et så let rødt flag for os, fordi han ikke engang forstod, hvorfor det var en bekymring.

Fase 4

I slutningen af ​​trin 3 er der normalt en af ​​to situationer: enten har vi roller, der er åbne konstant, hvilket betyder, at vi konstant bringer folk ind i fase 4. Eller, hvis vi ønsker at ansætte en person, som en VP for en bestemt afdeling, så venter vi med at gennemføre tilstrækkelige trin 3-interviews til at vælge to eller tre personer til at gå til fase 4 sammen.

I trin 4 gennemfører kandidater en opgave - vi kalder denne 'præstationsrekruttering.' Vi designer en opgave, der består af to eller tre dele; for hver rolle, uanset hvad det er, involverer en del af opgaven folk til at se på et nuværende system, der er på plads i virksomheden, forstå det, oprette et diagram for det, forklare hvordan det fungerer og foreslå, hvordan det kan forbedres. Det, vi leder efter her, er bevis på, om folk kan tænke i form af systemer, og om de er analytiske og i stand til at beskrive noget klart.

Dette er sandsynligvis en ganske åbenlys proces for en ingeniørrolle, som handler om systemer, men vi gør det overalt. Så hvis vi for eksempel rekrutterer en VP med kundeservice, ville vi få dem til at se på processen på plads omkring, hvordan vi håndterer årlige fakturaer; til operationer, beder vi dem om at se på ansættelse. I begge tilfælde vil vi bede dem om at finde flaskehalse i systemet og foreslå måder at forbedre det på. Alt drejer sig om at se på, om de er i stand til systemtænkning; Hvis du ikke kan eller ikke tænker systemer, kan det skabe store problemer.

Kandidater får en invitation til HipChat, og så meget som muligt prøver vi at flytte samtalen væk fra tale og video, også til det punkt, hvor vi giver dem opgaven via HipChat. Udover at se på, hvordan de afslutter opgaven, ønsker vi at forstå, hvordan de giver mening om, at de får arbejde til at udføre eksternt, hvordan de tager fjern feedback og hvordan de behandler information.

Vi identificerer også en ting, de ville gøre inden for de første tre eller seks måneder, der arbejder med os og beder dem om at gøre det. Det vigtigste ved denne del af ansættelsesprocessen er at få kandidater til at tackle mindst en ting, som vi rent faktisk vil bruge i branchen; vi har fundet ud af, at medmindre du opfinder noget til faktisk brug, har folk en tendens til ikke at reflektere og gennemgå deres arbejde med et kritisk sind, fordi det er umuligt at være kritisk til noget, du faktisk ikke har brug for! Det er som at købe en sofa, før du har brug for den - du kigger bare rundt på farverne og tænker, 'Åh, det er rart.' Dette er ikke praktisk, og det oversættes ikke til virkeligheden, fordi du ikke engang tænker, ”Hvor stort er rummet?” Så det hjælper meget, at kandidater arbejder på noget, der virkelig er nødvendigt - og uanset hvor god det produkt eller den proces allerede er, beder vi dem i trin 4 om at ændre i det mindste en del af det, omarbejde det og forbedre det.

Når vi giver kandidater feedback på deres arbejde, gør vi det bevidst lidt hårdt, for at se, om de kan tage det: kan de lytte, modtage konstruktiv kritik og endnu vigtigere forstår de, hvad vi sagde, og går de væk og ordner det eller ændre, hvad vi ville have dem til?

Den sidste del af denne fase er, når de præsenterer deres arbejde for teamet. Der er flere mennesker på dette tidspunkt, og kandidaternes arbejde evalueres af ansættelsesteamet, der altid inkluderer rekrutteringskoordinatoren og ansættelseslederen. Vi beder også kandidaten om at bedømme sit eget arbejde, hvilket er virkelig vigtigt - det fortæller os, om de er beskedne og igen, selvbevidste nok til at forstå, hvor de gjorde et godt stykke arbejde, og hvor de kunne forbedre sig næste gang.

Alle, der er involveret i det endelige ansættelsesteam, træffer en beslutning om kandidaten på egen hånd og stemmer ved hjælp af Trello; så sammen ser de på, hvad hver enkelt person besluttede. En del af den endelige beslutning på dette trin kommer fra at se på kvaliteten af ​​deres arbejde, og en del fra hvordan de opførte sig i de forskellige kommunikationskanaler under hele ansættelsesprocessen.

Fase 5

Den sidste fase, trin 5, er, hvor vi opretter et opkald mellem kandidaten, ansættelseslederen og mig selv. Mit fokus på dette tidspunkt er at kontrollere kvaliteten af ​​ansættelsesteamets beslutning ved at gøre det, jeg kalder desperationstesten. Mit hovedfokus er at finde ud af, om holdet var så desperat efter at udfylde denne rolle, at de sænkede deres vagt et eller andet sted. Typisk har jeg ikke den angst, så jeg kan se, om det har sket. Jeg vurderer også virkelig på højeste niveau, om der er en kultur, der passer med denne kandidat. Denne proces tilpasses lidt afhængigt af den rolle, vi ansætter til; for eksempel, hvis vi ansætter en senior backend engineer, vil jeg grave meget, meget dybere her i de relevante spørgsmål til den pågældende rolle. Jeg skifter også mere fokus mod spørgsmål om denne kandidats fremtid, hvis de ansøger om en heltenrolle for kundeservices, i betragtning af, hvad det kan være et springbræt til, hvor lang tid de vil være hos os, og hvad den reelle motivation er for at ville rollen.

Kør mig igennem din tænkning om læring og udvikling, inklusive de frynsegoder, du tilbyder hos Hotjar.

Jeg vil være ærlig, på et højt niveau, hvis jeg skulle bedømme os selv, tror jeg, at vi faktisk er ganske lave på den personlige udviklingsside. Vi omfavner det meget, men vi tager endnu ikke føringen. Sandsynligvis fordi vores team er så drevet, og de lærer alle som vanvittige på egen hånd.

Men her er, hvad vi har på plads: Først og fremmest er afdelingsbudgetter oprettet på en sådan måde, at afdelingerne selv kan beslutte, hvad de skal gøre for L&D, såsom hvilke begivenheder der skal gå til. Vi får folk til at indlede det og være så proaktive som muligt overfor det. Vi tror meget på begivenheder, så vi presser meget på at folk deltager i dem. Begivenheder er sandsynligvis hvor jeg har lært mest; der er meget værdi ved at høre folk dele, leve, om, hvad de laver, og de er også en stor mulighed for netværk.

Vi giver også Udemy medlemskab til hele holdet, så de kan gå og lære alt, hvad de vil, mens du er på farten. Derefter har vi det personlige udviklingsbudget, som er et årligt budget på fem hundrede Euro pr. Person (vi har for nylig oprettet et 200 Euro-budget pr. Person til wellness). Alle får en Kindle og har et ubegrænset budget for alle bøger, de vil købe.

Hver uge viser vi på demosite, hvordan folk bruger deres personlige udviklingsbudget, for eksempel om de køber bøger eller tager kurser, og det deler vi med resten af ​​teamet. Det er nede til afdelingen fører til at fokusere på det, og der er endnu ikke en centraliseret tilgang til det.

Den vigtigste feedback, vi har fået fra teamet omkring L&D, tager form af anmodninger om vejledning om, hvad man skal lære. Generelt er det svar, jeg giver folk, på udkig efter nogen, der kan fortælle dig, hvad du skal lære, ikke et ideelt sted at være. Jeg er glad for at udfordre folk med forslag og ideer, men jeg ser læring som noget, du skal tage dit eget initiativ til, hvor du skaber din egen vej, mislykkes og lærer, ligesom alt andet.

En af dine værdier er gennemsigtighed. Beskriv hvordan du lever det hos Hotjar.

Der er to hoved ting, vi gør for at være gennemsigtige. Den ene er, at vores økonomiske og forretningsplaner er tilgængelige for hele virksomheden, og vi præsenterer dem faktisk hver måned, så der er gennemsigtighed omkring output og resultater samt status for virksomheden og planer for fremtiden.

Den anden del er den måde, hvorpå beslutninger tages eller opfordres; de er alle åbne for enhver at lytte på. At få teamet til at deltage i et superlængt opkald bare for at se, hvordan vi beslutter noget, er ikke den mest effektive måde at arbejde på.

Gennemsigtighed kommer virkelig ned på den måde, vi arbejder på daglig basis, som simpelthen skal være ærlig, åben, direkte og ærlig. Problemet med dette er naturligvis, at jo mere du skalerer, jo mere kommer dette niveau af åbenhed mindre naturligt, og jo mere bliver det noget, du har brug for at designe til. Hvis der er tyve mennesker i virksomheden, er det lettere at være gennemsigtig og åben med alle, men når du først når ud til 70-80 mennesker, har du brug for et system til det.

En anden ting, vi har gjort og altid stolt af, er vores igangværende arbejde med at eliminere politik og back-talk. Så snart vi tænkte, 'Lad os tale med investorer', for eksempel, var det første, jeg gjorde, at hoppe på et firmamøde og fortælle alle. Jeg fortalte folk, at vi ville tale med investorer, og hvorfor. ”Vi siger ikke, at vi er forpligtet til dette eller ej,” sagde jeg, ”men her er tankerne.” Selvom nogle mennesker blev panikfærdige, fordi de ikke ønsker investorer i branchen, satte de pris på det faktum, at vi fortalte dem om det.

Formålet med gennemsigtighed er at opbygge tillid. Det lægger dine kort på bordet. Det handler ikke om at narre folk, men det handler om at vise din hensigt og sætte handling bag det. Det er det, der gør dig gennemsigtig i slutningen af ​​dagen.

Du fik administrerende direktør for Radical Candor komme og tale med dig - tag mig igennem din tænkning der.

Hvad jeg indså, er, at selvom jeg er meget god til at give feedback og være ganske ærlig, måske ikke alle forstår, hvor jeg kommer fra. Et af vores teammedlemmer læste Radical Candor og sagde: 'Holy shit! Jeg læste denne bog, og det lyder som om jeg læser Davids manual om, hvordan man styrer mennesker. ”Da jeg læste den, syntes jeg, det var en fantastisk ressource, for hvis der er en ting, jeg er svag i, lærer det folk. Jeg elsker at finde bøger med gode rammer og få folk til at undervise teamet, så dette var en stor gevinst.

Det er på min spandliste for at blive bedre til at undervise. En person på holdet var en ex-lærer, og han gav mig dette virkelig enkle tip: Undervisning, sagde han, handler om at stille spørgsmål - ikke fortælle andre, hvad de skulle vide! Det holdt mig, fordi jeg indså, at jeg ikke stiller nok spørgsmål: Jeg fortæller folk ting. Så nu tester jeg denne nye tilgang på min fireårige! (Det fungerer pænt.)

Hvad er dine observationer om den diskretionære energis rolle i Hotjar - de ekstra 20 procent, som folk villigt giver ud over deres tid på arbejde, fordi de er fuldt engagerede og inspirerede?

Generelt tror jeg ikke, at vi har massivt engagement i skønsmæssig energi. Det kan naturligvis være en enorm positiv for en virksomhed, men lejlighedsvis kan det også knyttes til stress. Hvor jeg bemærker, at folk, der tager en ekstra byrde, er i visse centrale lederroller. Vi opfordrer folk til at tage nok ferie ved at vise navne på en 'skamvæg' af de mennesker, der ikke har taget nok tid til. Generelt synes jeg, at vores folk har en tendens til at være meget gode til at slukke - men så igen, dette er en antagelse, og det er noget for os at se nærmere på.

Du nævnte tidligere, at du havde fyret nogen på få dage. Hvordan kan du træne, hvis nogen ikke passer godt på Hotjar, og hvad er processen for at lade dem gå?

I det konkrete tilfælde, jeg nævnte tidligere, var der klare indikatorer for, at personen ikke var rigtig til kulturen og holdet. Det var faktisk ret forfærdeligt: ​​nogen fik den forkerte opgave, det var omkring vores tredje leje, og de vidste ikke engang det kodesprog, vi ville have dem til at vide. Vigtigere var det dog, at de havde et holdningsproblem og kommunikerede ikke godt, så vi vidste øjeblikkeligt, at det var en dårlig pasform.

I andre tilfælde, fordi vi er selvfinansierede, hurtige bevægelser og skræmmende, er et af de mest åbenlyse fortællertegn på, at nogen ikke er en god pasform, hvis de simpelthen ikke udfører. Det ser ud til, at der er et projekt sort hul - projekter går der, og intet kommer tilbage! Det er typisk her, hvor processen med at lade nogen gå, starter. Sommetider, som i det eksempel, jeg lige har givet dig, ser vi et holdningsproblem. Jeg tror, ​​at sager med dårlig holdning faktisk er hurtigere og lettere at finde ud af, fordi vi er så indstillede kulturmæssigt, at vi kan se det virkelig hurtigt.

I tilfælde, hvor folk ikke henrettes, er det her, vi har været lidt for langsom til at handle, men vi bliver bedre til at opdage, hvornår det sker og handle på det tidligere. Det er typisk ikke, at personen ikke arbejder nok; typisk er det, at deres tilgang og tankegang er ineffektiv. Så for eksempel laver de måske projekter, der er alt for store, eller de overkomplicerer måske ting. Meget sjældent kan du fortælle, at de bare er lidt dovne og ikke bevæger sig hurtigt nok. For nylig lod vi en produktdesigner gå, fordi de bare ikke fik gjort noget, det bevægede sig for langsomt, og ideerne var ikke gode nok, og ironisk nok havde vi fundet ud af, at han havde lanceret sit eget værktøj på siden, og at det faktisk faldt nøjagtigt med da han havde modtaget den første advarsel. Det var interessant, at vi tog det hurtigt op.

Med hensyn til timing tror jeg, at det i de to sidste eksempler tog os omkring et år at handle på det, hvilket var for langt. Vi udvidede vores prøvetid til ni måneder - ikke til økonomiske eller juridiske formål, men mere så alle har det rigtige tankesæt omkring, hvordan de nærmer sig deres arbejde - og nu har vi som mål at i det mindste få mislykkede lejligheder sorteret efter ni måneder . For os ville seks måneder på dette tidspunkt være umulige. Det tager tre til seks måneder at indse, at der er et problem, og vi har været lidt for langsomme og for dejlige til at handle efter det. Dette har været en af ​​mine vigtigste tilbagemeldinger til ledere og teamledere. Jeg tror, ​​det er sandsynligvis et af de specifikke problemer med fjernarbejde. Du tror, ​​'Nå, der var en misforståelse', eller 'Ting bliver bedre,' men fordi du ikke er der ansigt til ansigt for at se, hvordan nogen fungerer, er det let at antage antagelser og overvurdere dem.

Det er sandsynligvis en af ​​de ting, hvor over tid et virkelig optimalt fjernmiljø skærer det hurtigt ud og bygger systemer omkring det.

Du har ret, det handler om at opbygge et system. Vi brugte til at foretage en gennemgang baseret på vores fem nøgleværdier, hvor vi fremhævede hver enkelt, og vi bedømmer hver person ved at stille spørgsmålstegn ved dem. Så vi for eksempel spørger, lærer du og prøver aktivt at lære? Kører du i godt tempo og får ting gjort? Vi gav en vurdering af hvert svar og beregnet en samlet gennemsnitlig score. Men på et bestemt tidspunkt stoppede vi med at gøre det, og jeg tror, ​​vi er nødt til at genindføre det.

Beskriv din onboarding-proces hos Hotjar.

Selv før nogen tilslutter sig, modtager de en velkomstpakke med deres Kindle, headset, Strengths Finder-bogen og deres firmakreditkort.

Derefter, når de slutter sig til, er alle de vigtigste ting, der er ens på tværs af enhver rolle - tildeling af hardware, udstyr og at lære folk at kende - centraliseret med operationer, så det er ens for alle. Nye deltagere lærer folk at kende og tilmelder sig et Trello-bord. Den rollespecifikke del af onboarding efterlades i hænderne på den person, der driver afdelingen, og deres processer omkring dette er forbedret iterativt over tid. Så folk i supportteamet følger for eksempel et program, og udviklere følger et andet, og vi får de forskellige kundeemner til at tale med hinanden, så de kan lære af hinanden.

Vi bygger forbindelse og tillid på et par måder. Når vi ansætter nogen i et produkt, flyver vi dem i de fleste tilfælde til Malta, så vi kan møde dem, og alle andre, der tilslutter sig, tager typisk et opkald med mig.

Virksomheden er også opdelt i stammer, der er uafhængige af hold. Når nogen tilslutter sig, tildeles de automatisk en stamme baseret på deres styrker og rolle. Vi blander mennesker op i forskellige grupper, så stammer har mangfoldighed. I øjeblikket, når nogen tilslutter sig, er de nødt til at offentliggøre en artikel, der deler ti sjove fakta om sig selv, hvilket er en fantastisk måde for folk at lære en ny at kende, men ikke for dem at lære os at kende. Vi overvejer at indføre velkomstfester til stammer, for at hjælpe med at etablere de nye forhold - og igen, alt dette ville blive gjort fjernt. Du udtrykker det på en meget veltalende måde: Det handler om tillid. Det er virkelig det, vi skal fokusere på.

Culture Decks Decoded vil blive offentliggjort i 4. kvartal 2018, tilmeld dig nu for at modtage en sneak preview af de første kapitler og blive underrettet, når bogen udgives.

Lær mere om CultureGene på www.culturegene.ai

Denne historie er offentliggjort i The Startup, Medium's største iværksætterpublikation efterfulgt af 335.210+ mennesker.

Abonner for at modtage vores tophistorier her.