Sådan undgås et togvrag med din startup første C-niveau leje

Det så så blankt og lovende ud på det tidspunkt ...

Når du bringer en ny nyudlejning til din virksomhed, er der tre ting, du kan gøre på hvert trin for at øge chancerne for succes

”Jeg er så ophidset,” sagde Edouard. ”Han vil løse alle mine problemer. Han overtager halvdelen af ​​holdet, jeg behøver slet ikke at styre ham, og han bliver som den medstifter, jeg aldrig har haft. Han vil omdanne virksomheden. ”

Det er en meddelelse, jeg har hørt flere gange fra opstartstiftere. De fik deres firma igang med en kombination af dristighed, intellekt og ren grus. Men nu er tingene ændret. Deres første produkt har nogle trækkraft, de har samlet nogle penge, og de er klar til at blive mere professionelle. Det er tid til at ansætte en senior fra branchen, konkluderer de, der kan hjælpe med at omdanne dette til en seriøs forretning.

Denne impuls er værdifuld, og investorer burde klappe, ikke kritisere, når de hører det. Grundlægger-administrerende direktører af gennemsnitlig kvalitet bliver behagelige med at have et besætning af yngre mennesker. De ønsker faktisk ikke, at nogen i virksomheden er smartere eller mere erfaren end dem. Kun øverste kvartil er ydmyge (og selvbevidste) nok til at risikere ældre ansættelser. Holdet hos Notion, et top London VC-firma, har indsamlet data, der viser, at virksomheder, der når den mytiske $ 1 mia. 'Unicorn' -vurdering, har tendens til at tilføje 3-4 nye ældre i året efter deres første venturunde, mens de ikke er bestemt til at vær enhjørninger ikke tilføj noget, med det resultat, at proto-enhjørningerne har 77% flere års ledelseserfaring et år efter serie A.

Men for stiftere som Edouard er ansættelse i din første direktør på C-niveau en risiko. Det er en risiko ikke kun, at lejen ikke viser sig at være vellykket, men at det vil være et togvrag. Et langsomt, dyrt, smertefuldt, hjerteskærende togvrag.

Måske var der slet ikke nogen god pasning?

Delvis skyldes dette begavelseseffekten (fænomenet i adfærdsøkonomi, at vi værdsætter tingene mere, når vi allerede ejer dem). Delvis er det den sunkede omkostningseffekt, fordi det tager mere tid, kræfter og omkostninger at få en ældre person ind end en junior. Og delvis skyldes det, at senior ansættelser er mere krævende og høj vedligeholdelse og mere dygtige til at styre opad til en uerfaren CEO. Det kan tage lang tid for en grundlægger-administrerende direktør at indrømme for sig selv, hvad så meget at give deres bestyrelser, at den imponerende nye leje ikke har fungeret.

Så hvad er den bedste måde at undgå togvraget? Efter at have observeret mange af disse situationer som en investor og en coach, har jeg identificeret tre ting, der bidrager til succes på hvert trin - før ansættelse, under forhandlinger, efter at de er startet, og når de først er i gang. Hvis du kender en administrerende direktør, der er ved at gå i gang med deres første leje på C-niveau, kan det være godt at dele dette med dem.

Inden du ansætter: Sørg for, at du er klar

  1. Din virksomhed skal være på det rigtige tidspunkt for at få værdi af en seniorudlejning. I tilfælde af et VP-salg, for eksempel, skal du have et salgbart produkt, før en dygtig, men dyre, kan omdanne det til indtægter.
  2. Du har brug for den rigtige infrastruktur til at understøtte dem. Store firmaer har masser af supporttjenester til rådighed: 3 praktikanter til at arbejde på dette projekt, et konferencelokale kl. 13 med sandwich til seks, en assistent til at styre deres dagbog og beskytte deres kontordør mod indtrængende. Du kan ikke gentage disse. Men du skal være sikker på, at du kan give det, de har brug for, for at være glade og funktionelle.
  3. Du skal være klar til specialisering. Som Andrew Chen klogt påpeger, er de bedste ansættelser på tidligt tidspunkt ved opstart ofte T-formede mennesker: dybt inde i et område, men med en bred vifte af kompetencer. Sådan fungerer ikke en god leje på C-niveau. Deres års erfaring har gjort dem gode til én ting, hvad enten det er HR, at lede et stort tech-team eller forretningsudvikling. Hvis du har brug for nogen til at bidrage overalt, skal du ansætte en smart kandidat.
Hvis du har brug for bredde og fleksibilitet, skal du ansætte en smart kandidat i stedet

Under forhandlingerne skal du konstatere, at der er god pasning

  1. For at overtale en dygtig seniorperson med en track record i en etableret virksomhed til at tage en risiko for din virksomhed, skal du demonstrere to ting: at du har gjort reelle fremskridt ud over dæk-og-en-drøm-scenen, og at den potentielle mulighed er enorm - eller 'det blå hav', som Christina Desmarais udtrykker det. Du ønsker sandsynligvis at sælge dem på ideen om at opbygge en arv. Hvis de kun er her for aktieoptioner, begynder de at ringe fra rekrutterere, når tingene ser dårlige ud.
  2. Vær opmærksom på negativ risiko for selektion. Seniorjobs i store virksomheder bringer prestige, penge og sikkerhed. Ved en streng beregning af nutidsværdien er disse ting mere værd end at arbejde meget længere timer ved en opstart. Så en del af kandidaterne til dit job på C-niveau ansøger ikke, fordi de er så begejstrede for din mission, men simpelthen fordi deres nuværende karriere ikke kommer nogen steder, eller de er ved at blive fyret. Du har brug for streng screening, interviews og henvisning til at luge dem ud.
  3. Administrer forventninger fra begge sider. Det fungerer ofte godt at spise middag med dem og deres ægtefælle eller partner og starte en ærlig diskussion om ofrene, der er involveret i at blive medlem af din virksomhed. På din side bliver du nødt til at opdatere dit spil som CEO. Du bliver nødt til at forvise enhver tilbageværende tendens, du er nødt til at administrere, men sørg for ikke at tage fejl af dygtige kontorpolitik for høj ydeevne.
Forvis alle resterende tendenser, du er nødt til at håndtere

Når de er startet, skal du have en struktureret proces klar

  1. At indstille en prøvetid på seks måneder kan være den værste måde at verificere, at en ny ledende ansættelse fungerer. Du behøver ikke fristelser for at udskyde overvejelser om, hvad der går godt, og hvad der går dårligt; du har brug for at tvinge mekanismer til at bringe denne refleksion frem. En god tilgang er at indstille waypoints, hvorpå du vil kontrollere fremskridt - ikke regelmæssigt, som hver måned eller to, men med stigende intervaller. En administrerende direktør foretager en vellykket realitycheck efter en uge, efter to uger mere og efter en måned til.
  2. Det giver mening at adskille viden fra handling - at have en plan for det, du håber, den nye senior-ansættelse vil vide, og hvad de vil have opnået, efter hvert waypoint. Handlingerne er sandsynligvis mål, som du allerede har tænkt på, f.eks. 'Vurder teknologeteamets færdigheder inden for to uger', 'opdater vores køreplan i løbet af en måned', 'redesign vores kanalstrategi om tre måneder'. Denne viden er ofte mere subtil. Det kan variere fra de banale (folkenavne, hvordan man bruger vores CRM) til de betydelige (kundernes særlige behov i vores brancher). Men du og den nye leje kan aftale et sæt mål matchet til waypoints. Selvom det kan tage den nye leje seks måneder at blive fuldt produktiv, vil disse to typer waypoints hjælpe dig med at fortælle tidligt om tingene går i den rigtige retning - og beder dig om at gøre noget ved det, hvis ikke.
  3. Hold et premortem. Uanset hvad der blev sagt under ansættelsesprocessen, er der plads til ekstra ærlighed, når kontrakten er underskrevet, og personen er ombord. Det er ofte værdifuldt at have en fortrolig samtale om, hvad der kan gå galt i forholdet, og komme med nogle ideer til løsning af problemer, når de dukker op. Dette kan være tovejs og deles mellem parterne.
Den klassiske prøvetid på seks måneder er sandsynligvis den allerbedste måde at verificere, at en ny seniorudlejning fungerer

Sørg for, at forholdet er rigtigt, når den nye leje er afviklet

  1. Dit job som manager for denne nye leje er ikke ovre, når du med succes har hjulpet dem med at forblive i jobbet i seks måneder og begynde at arbejde produktivt. Hvis du vil beholde dem, vil det kræve fortsat overvågning - ikke kun en-til-dem, som gode ledere gør med alle deres rapporter, men også være særlig opmærksomme på de særlige problemer, som nogen, der har taget et stort lønnedskærmning står overfor eller foretaget en enorm livsstilsændring.
  2. En god leje på C-niveau kan ofte yde et væsentligt bidrag til din virksomheds strategi. Men selvom det kan være fristende at behandle en person, der er femten år ældre end dig, som din mentor, bekender eller skrumpe, er det ikke tilrådeligt. Hvis de er gode, modtager de sandsynligvis indgående tilgange fra konkurrenter eller deres gamle arbejdsgiver. At skubbe dem ind i et forhold, der går ud over den professionelle, kan friste dem til at acceptere en af ​​disse tilgange. I det mindste skal du adskille de to: brug ikke de ene, til hvilke du administrerer deres præstationer som rådgivende sessioner om virksomhedsstrategi eller til din egen personlige vækst.
  3. Brug dit bord som en reality check. Hvis du har venturekapitalinvestorer, har de sandsynligvis set C-niveau-ansættelser i startups flere gange før. Det kan være nyttigt, hvis et eller flere af dine bestyrelsesmedlemmer jævnligt chatter med den nye leje, og giver dig en ærlig vurdering af, hvordan det går. Naturligvis kræver dette tillid fra din side: den paranoide grundlægger vil være bange for, at den nye leje vil afsløre for investorerne, at virksomheden drives af en videregående.
Den nye leje er ikke din mentor, din bekender, din krympe eller din far

For at opsummere: at første leje på C-niveau aldrig bliver let. Men hvis du rådene ovenfor - eller endda bare noget af det - kan du øge chancen for, at det fungerer. Og i rekrutteringsgebyrer, mistede muligheder, strategisk uro og flossede forhold kan besparelsen for din virksomhed være enorm.

Om mig

Jeg er Tim, og jeg kører en seed-fond fra London, der investerer i SAAS, platforme, markedspladser og værktøjer. Jeg har bakket op af 50 virksomheder og sad i 19 bestyrelser, og jeg coacher administrerende direktører i serie A og B introduceret af VC-virksomheder i Europa, Amerika og Asien. Jeg grundlagde en startup og tog den til en børsnotering på NASDAQ, og inden det arbejdede jeg for The Economist og Financial Times.

Om denne publikation

Dette er en i en række blogindlæg, der dækker ni af de vigtigste færdigheder, jeg har set hos stiftere, der med succes skalerer deres virksomheder. Hvis du gerne vil læse mere af dem, skal du følge.