Hvordan man undgår Big Company Syndrome

I de sidste par år har jeg haft chancen for at arbejde med et antal små til mellemstore virksomheder, hovedsagelig private.

Ændringen har været forfriskende fra en baggrund af det meste at arbejde med meget større, børsnoterede organisationer. Ting sker hurtigere, ideer flyder mere frit, og atmosfæren er generelt mere forfriskende.

Stadig har jeg opdaget et følelse, en følelse, sommetider verbaliseret, men for det meste upåvirket. Når en virksomhed begynder at vokse ud over start til tidlig modenhed, og faren for overlevelse erstattes med succes og mere rigelige ressourcer, lyder det sådan:

Vores iværksætterånd er ikke helt, hvad der var, da vi startede. Nogle gange er det helt M.I.A. Flere og flere ser ud til, at vi har brug for flere penge, mennesker og plads til at innovere. Men det er ikke sådan, vi startede.

Okay, så vi startede ikke på det ordsprogede loft eller garage, men vi startede med lidt af alt: penge, plads, arbejdskraft. Vi havde et mål og en passion for at nå det. Disse grænser gjorde os mere kreative og ressourcefulde end vi er i dag. I dag blokerer afhængigheden af ​​ressourcer for innovation.

Den slags meddelelse er symptomatisk for det, jeg kalder Big Company Syndrome, en innovationsmangel ofte udbredt i store virksomheder. Det går sådan:

Konstant, virksomhedsdreven innovation er ikke længere noget, der efterspørges, styres eller måles på organisatorisk niveau. Derfor driver ønsket om personlig belønning og anerkendelse et uformelt system beregnet til at producere en forfremmelse og bonus.

Disse ting resulterer i en stærk programmentalitet: sælge et program op og bede om flere ressourcer i form af organer og budget, uanset om det tilføjer værdi. Godkendelse er sikret, fordi det giver en skyld, der understøtter chefens egne karriereambitioner. Målene fokuseres nu på at møde budgetfremskrivninger.

Virksomhedsudgifter stiger derefter hurtigere end salg og tilføjer yderligere kompleksitet. Det begrænser organisatorisk effektivitet og kræver endnu mere arbejde for at udføre programmet, hvilket fører til endnu flere anmodninger om flere ressourcer. Når omkostningerne svulmer, lægger den øverste ledelse pressen på for at dæmme tidevandet.

Hastighedsstød opføres normalt i form af yderligere projektgodkendelser. Værdifulde ideer bliver afiset sammen med omskyggelige programmer. Til sidst går evnen til at flexere, reagere og innovere tabt.

Det er noget, mange store virksomheder kæmper med.

Sammenlign det med en ung, hurtig og sulten start, organiseret omkring kundefokuserede mål, projekter og processer, ikke funktioner. Projekter har en klar start og stop, så ressourcer mobiliseres for at matche behovet.

Men på et tidspunkt vokser opstarten og bliver sårbar over for Big Company Syndrome. Så hvordan ved du, om din virksomhed er på vej mod Big Company Syndrome?

Der er mindst et par måder.

Lyt til indikatorer for tidlig advarsel.

Du kan høre Big Company Syndrome begynde at krybe ind i det sprog, folk bruger, når du giver ideer: Jeg lugter katastrofe. Jeg har det godt med tingene. Andre får mere end mig ud af dette.
Så går det løs igen. Jeg tror, ​​det vil gøre tingene værre. Vi er allerede på et andet spor. Timingen er ikke helt rigtig. Virker som en masse smerter for en lille gevinst. Vi har ikke buy-in for at gøre dette.
Jeg kan ikke se, hvordan dette vil hjælpe. Jeg får det bare ikke. Det kan arbejde andetsteds, men ikke her. For meget, for hurtig ... lad os vente og se. Vi prøvede noget lignende før. Ja, men ...

Lyd overhovedet velkendt? I så fald er du nødt til at bevæge dig hurtigt og stoppe syndromet, før det spreder sig og tager et godt greb.

Selvvurdering, kursus-korrekt.

Der er flere tegn på, at Big Company Syndrome har en tåhold i din virksomhed. Jeg kalder dem "De 7 tegn på innovationsanæmi", og du kan selvfølgelig korrigere alt forholdsvis let, hvis du er i stand til at genkende dem, når de vises.

  1. Identitetskrise.
    Mange virksomheder kæmper for at identificere, hvad deres innovative styrke og stil er. Se tilbage på dine grundlæggende rødder for at opdage dit innovations-DNA. Er du en menneskelig behovsbaseret innovator? En markedsdrevet hurtig følger? En førende teknolog? Fjern eller reducer radikalt indsatsen og initiativer, der ikke spiller for dine naturlige styrker, og som du er som et innovationsorgan.

2. Utilgængelig definition.
Hvis du kun definerer innovation produktmæssigt, overlader du et enormt potentiale på bordet. Definer innovation for den enkelte mand til at åbne virksomhedsdækkende kreativitet. Prøv noget enkelt, såsom ”Innovation er implementering af kreative koncepter, der er både nye og nyttige.” Let at forstå, brugervenligt sprog, men alligevel med to klare kriterier.

3. Ikke fokuseret strategi.
Kan du formulere svarene på de væsentligste spørgsmål i enhver strategi: hvor vil du spille? og hvordan vinder du? Som enhver strategi er innovationsstrategi et spørgsmål om at fokusere ressourcer, hvilket er noget andet end prioritering. Det er evnen til at identificere, hvad du vil sige NEJ til.

4. Inkonsekvent metode.
Evnen til konsekvent at tage koncepter fra start til kommercialisering (eller værdiforsyning, hvis ikke indtægtsfokuseret) kræver en konsistent kreativ tilgang. Ligesom spørgsmålet om identitetskrise, skal du vælge en metode, der passer til din genetik og kultur. Hvis du for eksempel er en menneskecentreret innovatør, kan du prøve designtænkning.

5. Svag eksperimentering.
Kan du huske, hvordan du startede? Lidt i vejen for ressourcer, kørsel af enkle, hurtige og sparsomme tests af prototyper i den tidlige fase i et forsøg på at bevise dit koncept. Når virksomheder udvider deres rækker, og grundlæggerne bevæger sig længere fra brugerne, er der en tendens til at indtage en "forestillingsevne og gå" -stilling og glemme den mere videnskabelige tilgang, der bragte succes i første omgang.

Tankegangen kan ikke være ”Nu hvor jeg har succes, ved jeg, hvad der vil fungere, og jeg vil sikre, at det gør det.” Det skal være ”Jeg tror, ​​at dette kan fungere, så lad mig prøve det.” Lad aldrig gå fra eksperimentets etos; og hvis det glider ud af dit greb, skal du fordoble dit fokus på hurtig prototype og test.

6. Talentmismatch.
Virksomheder elsker at flytte "potentielle ledere" til roller relateret til styring af innovation. Disse folk er gode til planer og budgetter, gode ved udførelse, gode til voksende forretningsområder. Men hvad tror du, de vil gøre, når du flytter dem ind i den rodede og usikre verden med at forfølge mysterier og skabe noget nyt?

De vil prøve at planlægge, budgettere, udføre og besætte over indtægtsrealisering. Husk, at innovation handler om hurtig læring, test og fiasko. Hold de konvergente tænkere planlægning og udførelse, hold de divergerende tænkere i deres søde plet ved ideating og eksperimentering. Hold dem sammen, når tiden er inde til at vinde de bedste kombinationer.

7. Svage ideer.
En stærk idé besvarer tre hovedspørgsmål. Er konceptet egnet til vores organisation? Løser konceptet et problem på en innovativ måde? Kan konceptet skaleres effektivt? For en portefølje af stærkere ideer, skal du vende et af de foregående seks tegn, som du mener er til stede i din virksomhed.

Som enhver lidelse er Big Company Syndrome lettere at forebygge end at korrigere og meget lettere at korrigere, når det fanges tidligt.