Sådan undgås meningsbaseret produktprioritering

Oplev indsigt for at hjælpe dig med at styre beslutningstagningen ved hjælp af data og bedre styre interessenter

Det er svært at tage beslutninger. Og i de fleste organisationer gøres de sværere af de mange konkurrerende udtalelser, interessenter og egeninteresser i spillet. Nogle gange kan den største hindring for rationel beslutningstagning være din CEO eller CFO, hvis meget stærke synspunkter kan være svære at modstå.

Så hvordan undgår vellykkede appudviklere beslutninger om produktfunktioner og markedsføring, der misligholder visningen af ​​den højst betalte eller mest vedholdende stemme?

Jeg havde for nylig lejlighed til at udforske dette spørgsmål. Jeg interviewede omkring 20 af vores topudviklere samt Google-ingeniører, Google-produktledere og vækstdirektører. Fra disse interviews var det tydeligt, at interviewpersonerne udviste tre nøgleopførsler, der løser denne udfordring:

  • De bruger eksperimentering til at udforske deres muligheder.
  • De sætter data i centrum af processen.
  • De spreder denne kultur af data og deling af information i hele deres organisation.

I denne artikel ser jeg detaljeret på to eksempler på denne adfærd i handling. I det første tilfælde havde jeg muligheden for at tage en prioriteringsmetode ofte ved hjælp af internt hos Google og teste den ud med den britiske appudvikler 1tap. Derefter har jeg været heldig nok til at få det indvendige spor på den proces, der blev brugt af 2017-appen til året vinder Memrise.

1tap og North Star-metoden

Konceptet med en North Star Metric har sin oprindelse i Silicon Valley og har eksisteret i et stykke tid. Inden for Google bruger teamene på YouTube og Gmail blandt andet processen med at orientere sig omkring en ”nordstjernemetrik” til at prioritere de funktioner, der skal bygges. Fra mine interviews opdagede jeg, hvor gavnligt det er for vores teams og spekulerede på, om det måske også hjælper appudviklere. Inden for Google har vi et væksthold, der har været ledningen i denne proces, så jeg udnyttede dette team til at arbejde med 1tap.

Så hvad er denne metode? Konceptuelt er det virkelig enkelt; der er kun fire komponenter: North Star-metrikken, et bruger-flowdiagram, en vækstmodel og et regneark. Fordi, lad os indse det, hvilken databaseret model er komplet uden et regneark?

Lad os se på hver af disse komponenter mere detaljeret, og hvordan de spillede ud på 1 tap.

Indstil en North Star-metrisk

Dette er en beregning, der konsoliderer alt det arbejde, du udfører, og værdsætter du leverer på tværs af erhvervelse, engagement, konvertering og tilbageholdelse. Så hvis du var en hotelbooking-app, er denne metrice reserveret nætter, mens det for en messaging-app ville være meddelelser sendt.

1taps mission er at gøre selvstændig beskæftigelse lettere end at blive ansat. De har to apps: 1-taps kvitteringer, der tilbyder automatisk dataudtrækning og bogføring, og 1 taps-skat, der estimerer skattebetalinger med automatisk kvittering og fakturaskanning.

Til denne øvelse kiggede vi på 1-taps kvitteringer. Vi bestemte meget hurtigt North Star-metrikken for, at 1 tap-kvittering måtte handle om transaktioner. Men som Jon Butterfield, chef for vækst på 1 tap, bemærker ”den vanskelige del her, og den ting, der kastede os ud, var hvad er mere vigtigt, brugere tilføjede en masse kvitteringer, eller en masse anvendelser bare at tilføje et par kvitteringer? ”Når man ser nøje på værdien 1-tap-kvitteringer tilbyder sine brugere, var det tydeligt, at hvis brugerne registrerer flere data, kan 1-taps-kvitteringer hjælpe dem bedre med deres skatter. Resultatet, en North Star-metrisk, der handler om kvitteringer pr. Bruger, og jo flere kvitteringer, jo bedre.

Definer dine brugerstrømme

Målet her er todelt. Først for at bekræfte, at din app inkluderer feedback-løkker, der fortsætter med at bringe brugeren tilbage. For det andet at undersøge dine målinger og bestemme, hvor succesrig du er med at flytte brugere gennem disse løkker. Processen er ligetil, du:

  • Definer din apps vigtigste begivenheder.
  • Tegn strømme mellem begivenheder.
  • Brug din analyse til at identificere procentdelen af ​​brugere, der tager hver flow.

Du finder, at diagrammet har tre hovedafsnit: dine anskaffelses- og opbevaringssløjfer, og nøglen flyder inde i produktet.

Anskaffelseskilderne er de vigtigste måder, hvor brugere installerer din app. Du kan hente disse data fra Play Console under erhvervelse af bruger, bare sørg for at du har tilføjet UTM-tags til alle dine markedsførings-webadresser og link din AdWords-konto for fuld synlighed.

Produktbrugerstrømme vil være specifikke for din virksomhed, men vil sandsynligvis omfatte login, onboarding og konvertering (hvis du er en betalt app). Der vil sandsynligvis være et magisk øjeblik i ombordstrømmen, som du virkelig interesserer dig, da det er en førende indikator for engagement og konvertering, så sørg for, at du inkluderer den.

Endelig er der igen engagementstrømme, hvad der får brugerne til at vende tilbage til appen.

Når dit diagram er komplet, kan alle i din virksomhed tale om produktet på samme måde og forstå, hvordan deres aktiviteter - erhvervelse, engagement, konvertering og opbevaring - påvirker North Star-metrikken.

I tilfælde af 1-taps kvittering resulterede denne øvelse i følgende visualisering.

Du vil bemærke, at der ikke er nogen analyser på denne brugerflow. For det første var det vigtigste resultat at forstå produktets strømning og fokusere på de nøglekomponenter, der “bevæger nålen”. Et vigtigt resultat var at identificere, hvor wow-øjeblikket er. I 1-taps kvitteringer viste det sig at være ”Aktiver bruger” -stadiet, hvor de tilføjer kvitteringen. ”At få brugeren til at se deres data, der automatisk udvindes, viser øjeblikkeligt produktets værdi, og overrasker mange mennesker med nøjagtigheden af ​​OCR-teknologien,” siger Jon.

Det endelige brugerflowdiagram var resultatet af ca. 10 iterationer. Den første havde med Jons ord ”tusinder og tusinder af forskellige ting i det, og det var bare et rod”. Vi arbejdede derefter sammen for at forenkle repræsentationen for at fokusere på de vigtigste øjeblikke i brugerrejser. Det hjalp også 1tap med at stille spørgsmålet om funktioner, der ikke kom ind i diagrammet, "hvis det ikke er inkluderet i kernestrømmen, er det endda nødvendigt?" Som Jon bemærker, at "rod i din app med funktioner er noget, der kan dræbe anvendelighed .”

Som et resultat opdagede 1tap også, at de havde en pause i deres brugerfeedbacksløjfer. Denne pause forekom i aktiviteterne, der er vist i orange på diagrammet, relateret til eksport af transaktionsdata. Som et resultat begyndte 1tap at ændre, hvordan brugere eksporterer deres data, og hvor de får adgang til deres eksport. De eksperimenterer stadig, men ved at gemme mange af rapporterne i appen har de øget tilbageholdelsen.

Lav en vækstmodel

Det næste trin er at opbygge vækstmodellen. Vi bruger oplysningerne om brugerstrømme og styres af North Star-metrikken til at bestemme vækstdrivere. Dette er driverne, der vil forbedre svaghedsområder og bygge videre på styrker.

Som med det indledende brugerflowdiagram var den første version af den opbyggede vækstmodel 1tap temmelig kompleks og strækkede sig til ca. 16 sider. Men ved at fokusere på det, der er vigtigt, kom en hurtig, anvendelig vækstmodel snart frem. Denne vækstmodel kan sammenfattes som:

Overskriften her er kvitteringer tilføjet pr. Bruger, som du skal genkende: det er North Star-metrikken. Denne overskrift opdeles i modtagelsesindgivelser divideret med de månedlige aktive brugere (MAU). Til gengæld fordeler dette sig yderligere i hver af de mekanismer, som brugerne kan bruge til at tilføje kvitteringer - scanning, afsendelse via e-mail og indtastning manuelt - og nye og returnerende brugere.

Da de først begyndte at kode deres produkter, fokuserede 1tap på analyse. De spores næsten alt, hvad en bruger gør i appen. Som Jon bemærker, at "dette er noget, vi er virkelig stolte af," siger Jon. ”Før vi vidste det, led vi imidlertid af analyselammelse. Med så meget valg vidste vi ikke, hvor vi skulle begynde med at forstå vores brugere og deres opførsel. Modellen hjalp os med at fokusere på at give værdi og gjorde det lettere for os at levere vores North Star-metrisk. '

Men som Jon forklarer, den største fordel ved at udvikle denne vækstmodel var, at det gjorde det lettere at forklare administrerende direktør, hvor MAU kommer fra, og så kunne finansdirektøren se, hvor indtægterne kommer fra. Produktet kunne også se, hvilke håndtag der skal trækkes for at tilføje mest mulig værdi.

Opret et regneark

Det sidste trin er at overføre modellen til et regneark og evaluere dine muligheder for at se, hvordan de påvirker væksten.

Du vil sandsynligvis ikke blive overrasket over at høre, at 1taps vækstmodel er oversat til et stort regneark. Men ved denne lejlighed var størrelse vigtig. Her er et uddrag af, hvad Jon og teamet på 1 tap kalder "Lommeregneren".

Bevæbnet med dette regneark begyndte 1tap at undersøge, hvordan forskellige aktiviteter ville påvirke kvitteringer, der blev tilføjet pr. Bruger over 10 dage. Jon bemærker, at en af ​​de tidlige fordele var, at de kunne se virkningen af ​​mindre ændringer. For eksempel forbedrede det samlede kvitteringsantal med 100% ved at forbedre download til registreringskonvertering med kun 2%. I modsætning hertil ville forbedring af registrering til aktiveringskonvertering kun påvirke kvitteringstallet med 75%.

Som et resultat begyndte 1tap at gøre en større indsats for at få wow-øjeblikket (og registrering) tidligere i brugerrejser, snarere end at pumpe flere penge til erhvervelse.

Så hvad opnåede denne proces og modellen til 1tap?

”Den første ting, det gav os, var klarhed - på tværs af alle afdelinger - om, hvad vi laver,” siger Jon. ”Så vores administrerende direktør, Nick, behøvede ikke længere at spørge, hvor MAU kom fra, og hvordan vi kunne øge den. Det er lige så klart som dagen i denne model. Tilsvarende behøvede ikke produktet at spørge, hvad skal vi gøre næste? Hvad er prioriteten? Disse beslutninger er nu alle baseret på lommeregneren. Og CFO vidste, at vi ved at øge indtægterne øgede tilbageholdelsen. Så fra vækstmodellen kan alle se, hvad der sker dernæst. ”

En anden vigtig indflydelse var forståelsen af, hvordan man øger anskaffelserne. ”Den store ting, vi indså, er, at vi skulle prioritere revisorer meget. Vi har ikke rigtig gjort det før, så det var et stort vågentag, ”siger Jon. ”Dette er en stor løftestang, og det var tydeligt, at hvis vi lægger større kræfter på partnerkanaler, kunne vi relativt få få flere brugere og have en indbygget mekanisme, deres regnskabsfører, til at hjælpe med at bevare dem.”

Jon bemærker også en anden vigtig knock-on-effekt, og det var med nye ansættelser. ”Uden information fra regnemaskinen kunne vi let ansætte de forkerte på det forkerte tidspunkt. Men nu ved vi hvornår og hvem vi skal ansætte for at maksimere vores vækst. ”

Memrise

Sprog-app Memrise bruges af 35 millioner mennesker til at lære deres sprogvalg fra over 200 sprogpar. Kristina Narusk, leder af vækst for Memrise, beskriver virksomhedens rejse til dato som unik, delvis fordi “vi har været temmelig heldige med at have Ed Cooke som vores CEO, fordi han er en af ​​de mest kreative og eksperimentelle mennesker derude, der, på samme tid er god til at drive et voksende team og en voksende virksomhed ”. Ed's tilgang indsprøjter en masse out-of-the-box tænkning i virksomheden. Ulempen, hvis du kan beskrive det som sådan, er udfordringen med at styre de kreative ideer for at finde dem, der vil vokse appen.

Kristina fortalte mig om et sådant eksempel, hvor hun en søndag formiddag for omkring tre år siden fik en tekst fra Ed for at sige, at han var i Skotland, havde købt en dobbeltdækkerbus og skulle turnere i Europa med at filme videoer af indfødte talere sætninger og sætninger. ”Det var en ganske unik oplevelse at få en sådan besked,” siger Kristina. ”Så vi var nødt til at finde frem til måder at håndtere denne slags irreverente idé, ikke kun dem fra Ed, men hele teamet, og omdanne dem til vellykkede appfunktioner.”

Memrise kom med en måde at filtrere disse ideer på ved hjælp af seks kriterier:

  1. Skal være iterable. Det skal være muligt at starte med en lille MVP og derefter gentage, hvis det er vellykket.
  2. Har en øjeblikkelig indflydelse. Så snart funktionen rulles ud til brugerne, bør den generere adfærdsændringer, der kan ses i metrics.
  3. Har en varig virkning. Det skal gavne brugere over en længere periode, ikke kun i de første fem minutter eller den første dag.
  4. Skal være målbar. Der skal være en måde at måle dens indflydelse på brugere og appens succes.
  5. Har kraften i lokalisering. Det skal være noget, der kan leveres til de fleste, hvis ikke alle, appens markeder.
  6. Skal passe sammenhængende i appen. Idéen skal passe ind i appen og give mening.

I funktionsopdagelsesfasen spiller teamet derefter et forudsigelsesspil for at vurdere, hvordan funktionsideen er på linje med kriterierne. Kun ideer, der opfylder alle kriterierne, passerer gennem evalueringsfilteret og går videre til Memrise's udviklingsproces.

Som Kristina forklarer, for at indgyde denne kreative og eksperimentelle tankegang i hvert team i virksomheden, delte Memrise produktudviklingscyklussen i fire faser: opdage, definere, udvikle og opfølgning.

I løbet af opdagelsesstadiet tegner, tegner, tegner, prototyper og bruger test ideen. Eksperimenter køres med design, UI-prototyper og indholdsprototyper. De kunne for eksempel bygge noget, som de kan få tilfældige mennesker fra gaden til at prøve. Andre eksperimenter bruger muligvis online-ressourcer (til at teste kopi, knapper og farver) eller Memrise-brugere til langsgående kursusindholdseksperimenter. Hele produkt- og designteamet er involveret på dette stadium med forskere, sprogeksperter og udviklere, der sidder i testsessionerne. En udfordring, Kristina har fundet med denne proces, er at holde observatører tavse. ”Udviklere er meget stille, når de koder,” siger Kristina, ”men har en tendens til at blive meget stemme, når de ser folk bruge produktet” forkert ”.”

I Memrise Membus-sagen (Ed's impuls, skotske køb), gik bussen i opdagelsesfasen til Oxford for at filme nogle videoer på engelsk for at se, om ideen gav mening, før han turnerede resten af ​​Europa. At tilføje videoerne til Memrise-engelsk-kurserne var det mindst levedygtige produkt (MVP), og det var mere en udfordring at sørge for, at bussen blev i ét stykke længere afstande end drevet fra Memrise-kontoret i East London til Oxford Circus. Men vigtigst af alt viste testen, at videoerne havde en positiv effekt på abonnementskonverteringer, og omkostningerne ved produktion af videoerne var lave nok til at retfærdiggøre flytning til andre sprog. Så det viste sig, at det var en god ide at købe en bus i Skotland og derefter omdanne den til en videofunktion.

Med den testede idé flytter teamet til at definere, hvor de opretter en detaljeret spec med al den beskrevet funktionalitet og brugergrænsefladerne trukket ud. Den specificerer også eksperimenterne, der skal køres på funktionen, herunder detaljer såsom:

  • Målplatform
  • Mål lærere
  • Mål sprog
  • Forsøgets længde
  • Hvad skal spores
  • Hvad analysedashboardet skal indeholde

Datateamet bliver også involveret. De hjælper med at sikre, at funktionen er bygget til at fange de rigtige datapunkter, så produktteamet kan evaluere funktionens indflydelse. Videoerne blev brugt til at skabe en premium læringsfunktion og blev tilbudt som en del af Pro-abonnementet. Det var derfor vigtigt at forstå effekten på konverteringsfrekvensen til Pro fra at tilføje denne tilstand til det engelske kursus. I slutningen af ​​scenen fungerer hele holdet som jury, for at give feedback om produktets idé og specifikke udfald.

Når alt er klar og konfigureret, begynder udviklingsholdet at udvikle funktionen. Da udviklingsholdet har været involveret i opdagelsen og definerer faser, er udviklingen normalt ligetil, da mange antagelser er testet, og der er mere sikkerhed for de forretningsmæssige årsager til opbygningen af ​​funktionen.

Når udviklingen er afsluttet, er det op til produktadministratoren at tænde for funktionen, så brugerne kan se, hvad der er bygget, og starte eksperimenterne.

Med den nye version af appen ud, kan teamet gå til opfølgningsstadiet. På dette tidspunkt ser teamet ud efter at besvare spørgsmål som: Hvordan fungerer KPI'erne for funktionen? Hvad er den første brugerfeedback? Hvad er virkningen af ​​den nye udgivelse på app-ratings? Forhåbentlig, som Kristina beskriver det, er dette "det glade øjeblik at se, hvornår og hvordan resultaterne kommer ind."

Ved Memrise har de et standard sæt metrics og grafer for hvert eksperiment, der går ud. "Dagen efter frigivelsen finder du os opdaterer denne side hele tiden," siger Kristina, "for at se, hvordan funktionen og den nye idé fungerer. I vores holds tilfælde viser det dig glæden og det sjove ved at se resultaterne komme ind og lære, om vi har bygget noget super succesfuldt, som folk nyder, eller om vi er nødt til at gå tilbage til tavlen og begynde at tænke igen. ”Rejsen til Memrise Membus endte med en beslutning om at tilføje videoer og en særlig tilstand med Lær med lokalbefolkningen til alle sprog.

Konklusion

Jeg sagde i starten af ​​denne artikel, at det er svært at tage beslutninger. At undgå meningsbaserede beslutninger, måske, endnu sværere. Ved at dele to meget forskellige tilgange til beslutningstagning af produkter håber jeg dog, at jeg har givet dig nogle ideer til, hvordan du strømline og rationaliserer processen i din virksomhed. Uanset den proces, du vedtager eller opretter, skal du huske, at det er nøglen, at processen involverer alle fra din organisation og produktgruppe. Og i sidste ende skal du kigge efter data for at hjælpe med at identificere de rigtige ændringer, der skal foretages, eller aktiviteter at engagere sig i.

Hvad synes du?

Har du tanker om beslutningstagning og prioritering? Fortæl os det i kommentarerne nedenfor eller tweet ved hjælp af #AskPlayDev, og vi svarer fra @GooglePlayDev, hvor vi regelmæssigt deler nyheder og tip til, hvordan vi kan få succes på Google Play.