Der var en tid, for mange år siden, hvor jeg lod stresse forbruge mig. Jeg ville først kollapse med ansigtet i sengen og vågne morgenen op efter nye ængstelser, der havde blomstret natten over i form af e-mails om aftenen fyret af min sociopatiske ex-chef. Kom morgen, jeg tilbragte flere kopper kaffe, da jeg sendte flere e-mails, finjusterede præsentationsudkast, tragtede anmodninger og kunne ikke indse, at jeg kørte mit team vanvittigt.

I løbet af et par måneder så jeg perfekt normale, usædvanligt lyse mennesker brænde ud. Jeg så, da de stirrede på skærme (flere telefoner, stationære computere, bærbare computere), og i de sjældne øjeblikke, de kiggede væk, bemærkede jeg en hemmelighed i deres øjne. Det tog mig lang tid at indse, at alt dette var galt - der er forskel mellem at arbejde hårdt og betale ens gebyrer kontra at bære dig selv i jorden. Det tog mig endnu længere tid at forstå, at jeg delvis skyldte. Jeg havde tjent respekten for mine direkte rapporter med 20 plus, og de antog, at mit hektiske tempo var normalt, at det var nødvendigt at miste dele af dig selv for at accelerere og få succes. I et stykke tid kunne de have haft ret - jeg fik kunder, voksede indtægter, lavede partner - men mine succeser kom også til en pris for min sundhed, velvære og tilstedeværelse som en kompetent, medfølende leder. Der er en begrænset mængde tid og energi på en given dag. Vi er ikke maskiner - på et tidspunkt vil selv de fedeste lys lyse og blusse ud.

Mennesker, uanset om de er opmærksomme på det, modellerer deres opførsel ud for dig.

Mot slutningen af ​​min embedsperiode, hvor jeg ledede et agentur på 200 mennesker, kunne jeg ikke tænke lige. Jeg havde ikke længere kreative ideer; I stedet fandt jeg geniale måder at genanvende og genoprette dårlige. Snart begyndte jeg at se, at de engang lyse lys fulgte efter eller simpelthen var tilbage til andre afdelinger, andre job.

En af de største lektioner, jeg har lært som manager og efterfølgende som leder, er, at mennesker, uanset om de er bevidste om det, modellerer deres opførsel ud for dig. Det sidste årti af min karriere har jeg været manager, der udvikler sig til en leder. Jeg er gået fra at administrere praktikanter til voksende og førende tværfunktionelle teams. I min indsats for at blive en stærkere leder har jeg læst snesevis af artikler om ledelse og lederskab (dette Harvard Business Review-stykke er en særlig favorit), taget klasser og arbejdet med en personlig coach. Jeg har også begået alle fejlene. Jeg er faldet på mit ansigt og udholdt nogle hårde 360 ​​feedback. Jeg er glade for at dele mine tanker om, hvad jeg har lært gennem det hele.

Delegation og mikromanagement er ikke ledelse

Management handler om motivation, om at lade dit team skinne, når du står bag dig og baskende i glødet. Det handler om, hvordan du kan forlade et værelse, tage en ferie eller tage plads, og dit team vil trives i dit fravær, fordi du har bemyndiget dem. Du har guidet dem på alle de kritiske punkter, forudsat at alle de værktøjer, de har brug for, er de bedste i deres rolle. Management handler egentlig ikke om dig; det handler om dit hold. Jeg har ofte sagt, at jeg kan udføre enhver opgave, du lægger foran mig, men at styre er svært. Selv efter al denne tid udfordrer det mig. Management handler om mennesker, og folk kommer med bestemte færdighedsæt, quirks og følelsesmæssig og professionel bagage. Man skal overveje, hvordan man styrer dem individuelt og i sammenhæng med et team. For mig minder ledergrupper mig om et orkester. Vi laver samlet smuk musik, men det er et resultat af, at alle spiller deres hjerte ud i deres individuelle dele. En stor manager styrer individuelt og leder kollektivt.

Overvej dig selv som dit teams guide.

Ledelse handler ikke om at kontrollere enhver opgave eller delegere. Udelukkelse af projekter er ikke forvaltning, det er bare du afkrydser en boks. At kontrollere alle siger mere om dig end dit team. Bemærk, hvordan mikromanagers aldrig rigtig vokser professionelt? Hvornår har de tid til at lære, hvordan de gør deres chef's job, når de er travlt med at udføre arbejdet med deres direkte rapporter? Jeg vil have, at min direkte rapport skal være sulten, og at jeg vil have mit job. Jeg ansætter folk, der er sultet, fordi jo mere vi forbruger, jo mere vokser vi. Så overvej dig selv som dit teams guide. Del det, du ved, vær åben for gensidig mentorskab, giv dit team de værktøjer, de har brug for for at vokse i deres roller (fra både et skarpt perspektiv og professionelt vækstperspektiv), og hyr dem med feedback undervejs. Og endnu vigtigere, lad dem skinne, når det er deres tid.

Lad dem fumle og falde fremad

Jeg plejede at arbejde sammen med en, der var en kontrollerende, slidende perfektionist. Hun var en mikromanager, der ville bjælke på sit hold, hvis de vaklede; de måtte udholde hendes offentlige raseri. Hendes team gik på evigvarende tå, og helt ærligt voksede den ikke. Vi lærer alle ved at fumle vores vej gennem en første gang og derefter indse, at det ikke var så forfærdeligt, som vi troede, det ville være. Vi lærer ved at falde fremad, se en udfordring med dets færdiggørelse og føle os magtfulde, at vi har gjort det gennem vraget til den anden side. Dit personale bliver stærkere på grund af deres fumble og din feedback.

Jeg vil aldrig straks hoppe ind for at redde. Jeg sparer, når nogen er i quicksand. Jeg sparer, når jeg ikke ser bobler, der forder overfladen.

Dette kommer til forgrunden under præsentationer. Hvis præsentationen er ny for et teammedlem, starter jeg med interne præsentationer, så teammedlemmet får praksis i et "sikkert" miljø (dvs. et personalemøde). Vi starter med noget simpelt - en ny teknologi, en artikel, der fik personens interesse. Når teammedlemmet har åbnet et par interne timer, giver jeg coaching til en klientpræsentation (med diasoprettelse, noter, mockpræsentationer). Holdmedlemmet ved, at jeg er der for støtte.

Dog springer jeg ikke straks ind for at gemme. Jeg sparer, når nogen er i quicksand. Jeg sparer, når jeg ikke ser bobler, der forder overfladen. Tro mig, det sværeste for en manager er at se et teammedlem fumle, når du ved, at du kan overtage og rette, men gør det ikke! Lad personen finde sin egen måde. Tillad et par slag inden du hopper ind. Giv derefter feedback, når mødet er varmt. Start med alt det fantastiske arbejde teammedlemmet gjorde, anerkend den mod, der er involveret, og snak derefter om, hvordan den næste præsentation kunne ryste så meget hårdere ud. Placer feedback ikke som hvad dit teammedlem gjorde forkert, men hvordan denne person kan skinne lysere.

Men lad holdmedlemmer falde. Lad dem mærkes. Alle nedskæringer og skraber heles i tide.

Din måde kan ikke være deres måde, og det er okay

Fakta: Din måde er ikke den eneste måde, og det er måske ikke den bedste måde. Ego har en vanskelig måde at gøre visionen klar. Bare fordi du har flere år under dit bælte, betyder det ikke, at du altid har ret eller ret til minions. Vis dit team din tilgang og begrundelse, men lad dem bastardisere det. Lad dem sætte spørgsmålstegn ved det, vælg det fra hinanden og sæt det sammen igen.

Lad teammedlemmer fortolke, hvad du gør. Opmuntr dem til at tale med ledere i forskellige afdelinger for at forstå forskellige tilgange. Hvordan kan du innovere eller spille bedre musik, når alle spiller på samme måde hele tiden? Etablere intellektuel frihed midt i grænser. Giv dit hold beskyttelseslister, en køreplan, og lad dem navigere deres vej fra A til B. Giv dem derefter feedback om, hvordan de har vedtaget en tilgang, og udfordre deres tilgang.

Ideen her er, at alle lærer anderledes. Nogle teammedlemmer er visuelle elever, mens andre er mere analytiske og har brug for fakta, figurer, diagrammer og detaljer. Det lyse skinnende objekt inspirerer nogle, mens andre drages til rigere, potent fortælling. At være en effektiv leder er at afsløre, hvad der er spændende på dine medarbejdere, hvad der motiverer dem, og hvordan de foretrækker at producere. Har de brug for tid alene til at skabe, eller trives de i et team?

Din vej til B er muligvis ikke den samme som din medarbejders, men hvem er ligeglad?

Personligt kan jeg lide magre præsentationer med få ord og dristige billeder, fordi jeg er trukket mere til magten og veltalenheden fra programlederen snarere end en bunke med lysbilleder. Men hvis nogen på dit team har brug for diagrammer eller ord, kan du oprette en effektiv præsentation ved at afbalancere stilarter. Din vej til B er muligvis ikke den samme som din medarbejders, men hvem er ligeglad? Din rolle handler om at få alle holdmedlemmer til B i deres egen stil, på deres egne vilkår, på deres egen måde. Din rolle er at være deres guide og giver af værktøjer, erfaring og viden.

Aldrig, nogensinde skrig på folk

Kast ikke genstande på folk. Bliv ikke voldelig, medmindre du handler i selvforsvar, eller hvis nogen sparker din kat. (Dette er en meget gyldig grund til at drop-kick en direkte rapport, og jeg tør nogen i HR at være uenig. Børn.) Der er aldrig et behov for raseri. Der er aldrig behov for at trække dit trestykke bagagesæt med emner ud på arbejdspladsen. Der er et sted til det - det kaldes terapi. Det skal være en selvfølge, at du behandler mennesker på den måde, du vil blive behandlet på. Du udvider så meget nåde og venlighed, som du kan mønstre, selv midt i det skammelige. Vi er ikke i en alder af Sun Tzu - kontoret er ikke stedet til dødelig kamp og krigføring.

Alle ser dig

Dit team modellerer opførsel ud fra dig, så vær ret. Jeg plejede at grine under berømmelsessamtaler. Forestil dig dette velkendte scenarie: Berømthed får massiv berømmelse i barndommen. Berømthedebor synger alle de iørefaldende sange, dekonstruerer modetrends og fejlagtige sind er søde kløfter. Uundgåeligt vokser barnet til en teenager, der vokser til en voksen, der er desperat efter at kaste uskyld, som om det var et forældet tøjstykke. Berømtheden bærer nu mindre, og gaffes bliver populære emner. I interviews klikker berømtheden og siger, at berømte mennesker bare er mennesker, der lever deres liv, de bad aldrig om rollen som model. Selvom dette kan være sandt, mens nogle måske ryster byrden ved at skulle forme fremmede menneskers liv, forbliver det faktum, at når folk beundrer dig, ser de dig som en forbilde.

Arbejdspladsen er ingen undtagelse. Uanset om du administrerer en praktikant eller et team på 40, vil folk tage signaler fra dig. Du er konstant under overvågning. Dit team vil se, hvordan du interagerer ikke kun med andre teammedlemmer, men også med din chef. De vil se dig tale med klienter og håndtere konflikter, og de vil prøve at finde ud af måder, hvorpå de kan sætte deres spin på det, de ser. Det er uundgåeligt, og det er en opførsel, der stammer fra barndommen, hvor vores forældre er vores første modeller. Mens administration af andre sandsynligvis er den sværeste del af dit job, begynder det med at styre dig selv. Fra Harvard Business Review's “Er du en god chef - eller en stor en?”:

Ledelse begynder med dig, fordi hvem du er som person, hvad du tænker og føler, de overbevisninger og værdier, der driver dine handlinger, og især hvordan du forbinder med andre, alt sammen betyder noget for de mennesker, du skal påvirke. Hver dag undersøger disse mennesker enhver interaktion med dig, dit hvert ord og gerning, for at afsløre dine intentioner. De spørger sig selv, ”Kan jeg stole på denne person?” Hvor hårdt de arbejder, deres niveau af personlige engagement, deres vilje til at acceptere din indflydelse vil i høj grad afhænge af de kvaliteter, de ser i dig.

Husk at selvreflektere

Lyt, observer og tag feedback på din stil og effektivitet. Hvert kvartal foretog jeg en uformel, ærlig vurdering af min effektivitet som manager. Jeg spurgte mig selv:

  1. Hjælper mit team mig med at nå mine mål? Hvordan? Til hvilke omkostninger? Hvordan kunne jeg gøre vejen til vores mål lettere, mere effektiv? Inviterer jeg feedback? Handler jeg efter det?
  2. Ser teammedlemmer ud til at være opfyldt i deres arbejde? Tjekker jeg ofte med dem og spørger om deres arbejdsbyrde og båndbredde? Hvis de kæmper, giver jeg dem de værktøjer, de har brug for for at få succes? Henviser de ansatte (det bedste tegn på, at folk kan lide, hvor de arbejder)? Har de et liv uden for arbejde, og taler de om det? Et af de mest magtfulde jobsamtalsspørgsmål, som min ven Ellen nævnte til mig i løbet af frokosten, var: "Kan du fortælle mig om dine medarbejders hobbyer?" Hvis en manager ikke ved, om / hvordan deres team nyder livet, er det et problem.
  3. Begynder jeg at se nogen urolige tendenser? Arbejder medarbejdere længere tid? Sker de på folk i møder? Hvordan har jeg styret mig inden for samme tidsramme?

Udfør denne vurdering og inviter 360 feedback (formelt eller anonymt). Vis, at du respekterer holdets feedback ved at bruge det til at planlægge, hvordan du vil være mere effektiv i din rolle.

Heldigvis havde jeg en mentor, der ville give mig feedback om min ledelsestil. Hver. Enkelt. Dag. Først blev jeg irriteret, men så indså jeg, at hans vejledning var en gave - han tog sig tid ud af sin tidsplan for at gøre mig til en bedre manager og opbygge mig til en dygtig leder. I eftertid er jeg taknemmelig for alle de gange, han trak mig ind på sit kontor for at fortælle mig, hvordan jeg kunne have håndteret en situation anderledes (oversættelse: bedre).

Hvilket fører mig til mit næste punkt: Vi er mennesker. Vi laver fejl. Nogle gange er vi trætte; vi er nødt til at beskæftige os med mennesker, der dræner livet ud af vores kroppe, og vi tillader, at stress påvirker, hvordan vi behandler andre. Nogle gange handler vi ikke rigtigt. Og det er okay. Så længe du anerkender, lærer og ændrer.

At styre op er lige så kritisk som at styre ned

Nogle gange handler du ikke rigtigt, og du er nødt til at lade dit team vide det offentligt. Vær åben for feedback og forandring. Jeg var engang i et møde med en direkte rapport, der havde en vane med at lukke andre teammedlemmers bidrag, da hun følte, at de havde forkert. Lad os kalde hende Sarah. Jeg kan huske et andet skyholdigt teammedlem (lad os kalde hende Cathy), der kom med en udtalelse om et emne. (Jeg var så glad for, at Cathy endelig talte op! Min mentorskab arbejdede!) Sarah, der ikke havde noget problem med at lade Cathy vide, at hun havde taget fejl, skåret sit bidrag kort. Jeg var spændende. Som svar brugte jeg min autoritet til at knipse på Sarah, og hele holdet blev tavs. I øjeblikket indså jeg, at jeg havde forkert, og jeg formoder også, at holdet gjorde det.

Inden for en time nærmede jeg mig Sarah i et konferencesal og undskyldte. Hun brast i gråd og sagde, at min udspilning ikke var okay, og jeg erkendte, at det ikke var tilfældet. Jeg forklarede, at Cathy sandsynligvis følte det på samme måde, efter at have oplevet i mindre skala, hvad Sarah lige havde oplevet. Vi fortjener alle at blive hørt og respekteret, selvom vi tager fejl. Vi er nødt til at handle fra et sted af nåde i, hvordan vi behandler andre.

Vis folk, at du gør en indsats for at ændre din opførsel som følge af hændelsen.

Senere undskyldte jeg teamet på et opfølgende møde. Jeg påpegede, at min udspilning på Sarah ikke var en passende måde at tackle frustration på. Efter mødet nærmede Sarah mig og delte, at hun havde undskyldt privat overfor Cathy. Fremover ændrede os begge vores opførsel ved at give teammedlemmer mulighed for at bidrage uden afbrydelse, og vi indrammede vores feedback som en måde at bygge videre på, snarere end at udhule bidraget: ”Det er en fantastisk idé! Har du tænkt over, hvordan vi kan tilføje X til Y? ”

Bare i tilfælde af at du nogensinde befinder dig i en lignende situation, så her anbefaler jeg at håndtere det:

  1. Anerkend din fejlagtige fejl enten gennem din egen selvbevidsthed, præstationsanmeldelser eller feedback på stedet fra dit team (hvis du har opbygget denne tillid). Skynd dig ikke for at blive defensiv, for at slette gyldigheden af ​​en andens følelser. Anerkender, at det, du har sagt eller gjort, har skadet, generet eller generet nogen.
  2. Lær hvordan du kan gøre situationen bedre. Nogle gange er det så simpelt som en undskyldning eller en invitation til feedback.
  3. Rediger din opførsel som et resultat af hændelsen. Nogle gange ringer de største klichéer den rigtigste: Handlinger taler højere end ord. Vis folk, at du gør en indsats for at ændre din opførsel som følge af hændelsen. Jeg må også sige, at undskyldning eller indrømmelse af skyld ikke er tegn på svaghed. I stedet for at anerkende dine egne mangler betyder du, at du er menneskelig, falsk, og du er interesseret nok af dem omkring dig til at tilpasse sig konstruktiv feedback. Må ikke kalkes op og nedtone hændelser, eller vær defensiv, fordi jeg garanterer, at en hændelse vil bygge ind i dårlig opførsel. Og ved du, hvem der mister? Du og dit team. Så sæt dit ego ned, og lyt og lær af dine fejltagelser.

Abonner på mit nyhedsbrev.