Perspektiver på kompleksitet

Sådan broes kompleksitetsgabet

Mine kolleger og jeg har studeret kompleksitetsgabet i ca. 15 år nu.

Det hele startede, da vi blev ansat i 2002 af et U. S. føderalt agentur for at undersøge, hvad det kræver for ledere at træffe gode beslutninger under VUCA (flygtige, usikre, komplekse og tvetydige) forhold.

Jeg bruger udtrykket leder her, fuldt ud klar over, at nogle mennesker muligvis bruger manager i stedet.

Vi startede projektet med en undersøgelse af lederbeslutning, hvor vi i sidste ende interviewede flere hundrede ansatte, der repræsenterer hvert niveau i et stort føderalt agenturs medarbejderhierarki. Den eneste gruppe, vi ikke var i stand til at interviewe, var ledere i toppen.

Tænker kompleksitet

Interviewene blev omviklet omkring et sæt onde arbejdspladsproblemer - komplekse problemer med VUCA-funktioner og ingen "korrekte" løsninger. Vi studerede disse interviews og scorede dem for deres kompleksitetsniveau med det lektiske vurderingssystem, mens vi grundigt dokumenterede ideer og færdigheder demonstreret i svar (så vi kunne konstruere beskrivelser af, hvordan ideer og færdigheder ændrede sig fra niveau til niveau).

Rollekompleksitet

Da vi afsluttede den første fase af projektet, der fokuserede på at tænke kompleksitet, begyndte vi at udvikle en tilgang til at bestemme rollekompleksitet, igen ved hjælp af det lektiske vurderingssystem. Dette var en interessant udfordring. Vi besluttede os med en tilgang, der startede med en grundlæggende lektisk analyse af let observerbare stigninger i antallet og kompleksiteten af ​​interessentinteresser forbundet med beslutningstagning på hvert højere niveau i agenturets hierarki. Derefter zoomede vi ind, hvor vi undersøgte kompleksiteten forbundet med arbejdet i forskellige afdelinger i organisationen og til sidst kompleksiteten forbundet med arbejde i specifikke roller.

Sammenligning af kompleksitetsniveauet i job med kompleksiteten i leder / manager's tænkning

Figuren til venstre viser resultaterne af tænkning og rollekompleksitetsanalyser. Den grundlæggende historie her er, at kompleksiteten af ​​roller øges på en lineær måde, når vi bevæger os op i hierarkiet, men den gennemsnitlige kompleksitet i ledernes tanker gør det ikke.

Det er dog ikke hele historien. Fra semi-kvalificerede roller til entry level-roller, rollekompleksitet og tænkningskompleksitet er ret godt tilpasset. Så er der en udfladning ud af kurven fra mellem- til øverste niveauer og en tilbagevenden til vækst i højere arbejdsniveauer, der er parallelle med, men godt under, rollekompleksitetskurven.

Vores klient blev ikke overrasket over dette mønster. Hun rapporterede, at agenturet rutinemæssigt blev ansat til seniorroller ved at gå uden for agenturet - fordi eksisterende ansatte ikke udviklede de færdigheder, der kræves i højere roller. Vi blev heller ikke overrasket. Agenturet havde en kommando- og kontrolkultur. Intet hindrer udvikling som kommando og kontrol, fordi der generelt ikke er nogen rolle for kritisk refleksion - afgørende for udvikling - på lavere niveauer i et kommando- og kontrolhierarki.

Yderligere bevis for kompleksitetsgabet

Vi har fortsat med at observere lignende mønstre i forholdet mellem rollekompleksitet og tænkningskompleksitet med et par bemærkelsesværdige forskelle. Som du f.eks. Kan se i resultaterne "gennemsnitligt lektisk score" i diagrammet nedenfor (stikprøvestørrelse> 2000), har vi fundet højere gennemsnitlige niveauer for ydeevne i roller på lavere niveau end observeret i vores oprindelige regeringsprøve. I modsætning hertil har vi fundet lavere gennemsnitlige præstationsniveauer for mere seniorroller. I gennemsnit udførte ledere i udøvende niveau roller i regeringsorganet på niveau 12. I vores større stikprøve var dette gennemsnit lige under 1160.

Diagrammet nedenfor viser resultaterne for flere tusinde ledere, der arbejder i adskillige brancher. Dataene kommer for det meste ikke fra omhyggeligt designet eksperimenter. Dette er på alle måder en "praktisk" prøve. Skeptismen er passende, men i betragtning af stikprøvenes størrelse og mangfoldighed vil de generelle tendenser sandsynligvis være relativt nøjagtige.

En fordel på 40 point lyder måske ikke meget, men en score på 1200 repræsenterer en meget anden form for tankegang end en score på 1160, som illustreret nedenfor.

Se endnu et diagram over Lectical Score vs. ledelsesniveau ovenfor. Ud over at vise rollekompleksitet sammen med gennemsnitlige lektiske scoringer inkluderer det benchmarks. Disse benchmarks kan betragtes som ”praktiske mål”, og de repræsenterer et stort skift i vores behandling af forholdet mellem kompleksiteten i ledernes tanker og den faktiske kompleksitet af roller. Benchmark-estimater indeholder to faktorer. For det første den faktiske fordeling af kompleksitetsniveauer i befolkningen, og for det andet bevis for, at højtuddannede ledere bruger VUCA-færdigheder til at bygge bro over kompleksiteten af ​​spørgsmål, der konfronteres i deres roller, og kompleksiteten i deres tænkning.

Billedet til venstre viser forholdet mellem benchmarks og rollekompleksitet. Som du kan se, på CEO niveau 1, er kløften mellem kompleksitetsniveauet for benchmarks og kompleksiteten af ​​roller mere end et fuldt lektisk niveau. Fordi afstanden mellem benchmarks og rollekompleksitet øges med alle niveauer i et organisatorisk hierarki, skal ledernes mestring af VUCA-færdigheder også øges, hvis de skal bygge bro.

VUCA-færdigheder til redning

VUCA-færdigheder er (1) nødvendige for at tage gode beslutninger i flygtige, usikre, komplekse eller tvetydige kontekster. De (2) understøtter også lederudvikling, (3) forbedrer menneskelige interaktioner og (4) hjælper med at bygge bro mellem kompleksiteten i ledernes tanker og kompleksiteten af ​​spørgsmål, der står i deres roller. VUCA-færdighederne, vi måler, er ...

  • perspektivkoordinering - bestemme hvilke perspektiver, der betyder noget, søge en mangfoldighed af relevante perspektiver og samle dem på en måde, der muliggør fremkomst af effektive løsninger.
  • beslutningstagning under kompleksitet - anvendelse af en række beslutningsværktøjer og færdigheder til at designe effektive beslutningsprocesser til komplekse situationer.
  • kontekstuel tænkning - at være disponeret for at tænke kontekstuelt, være i stand til at identificere de kontekster, der mest sandsynligt har betydning for en given situation, og bestemme, hvordan disse kontekster forholder sig til en bestemt situation.
  • samarbejde - forstå værdien af ​​samarbejde, være udstyret med de værktøjer og færdigheder, der kræves til samarbejde, og være i stand til at bestemme det samarbejdsniveau, der er passende til en bestemt beslutningstagningskontekst.

De mest dygtige ledere, vi er stødt på, har ikke kun scoringer, der opfylder benchmarkestimater for deres roller - de er VUCA-virtuoser. Vi har fastlagt VUCA-kvalifikationsbenchmarks baseret på niveauerne af resultater, som disse ledere opnår.

Desværre, som du kan se i nedenstående graf, er de samlede gennemsnit for VUCA-færdigheder ikke så høje, som de er nødt til at være for optimal beslutningstagning.

I gennemsnit klarer ledere på det udøvende niveau lidt bedre end dem på lavere niveauer, men forskellen mellem VUCA-benchmarks og ledernes gennemsnitlige score øges støt, når rollekompleksiteten øges. Dette er et problem.

Den gode nyhed er, at dette problem kan afhjælpes. Her er opskriften:

  1. Mål niveauet for lederes VUCA-færdigheder for at identificere muligheder for vækst.
  2. Hjælp lederne til at udnytte hverdagens arbejdspladserfaring med at opbygge færdigheder kontinuerligt i identificerede vækstområder.
  3. Implementere iterativ læring, beslutningstagning, planlægning og designprocesser i hele organisationen.
  4. Beløn ​​små, skala-eksperimenter med lav risiko.

For øvrig er dette også en del af vores opskrift på engagement, tilfredshed, produktivitet og organisatorisk sundhed.