Foto af Tavis Beck på Unsplash

Sådan oprettes et 100x-firma ved fuldt ud at låse det menneskelige potentiale op

For mange år siden, da jeg var manager, tilbragte jeg mindst 14 timer om ugen i en-til-en-møder med de mennesker, der rapporterede til mig. Som en problemløser og en optimizer søgte jeg at forstå så dybt som muligt, hvad der motiverede disse mennesker og for at frigøre deres fulde potentiale. Jeg opdagede, at medarbejdere normalt beskæftiger sig med stor kompleksitet i deres liv, kompleksitet, der er både inde i dem og i den verden, de bor, kompleksitet, der kan forstyrre deres evne til at udføre det optimale på arbejdet. Jeg opdagede også, at adaptiv interpersonel dynamik spiller en enorm rolle i en organisations effektive funktion. Senere, som en udøvende coach og konsulent for virksomhedskultur, lærte jeg, at det at kræve mesterlig lettelse at frigøre alt dette potentiale.

Jeg indså, at selv om det er almindeligt i Silicon Valley at nådesløst hamre væk ved tekniske problemer, indtil de er løst uden optimalt fungerende mennesker, kan den resulterende produktive og kreative effektivitet være ekstraordinær lav, og den producerede kvalitet kan være meget mindre end optimal. Jeg vurderede, at de samlede resultater fra ingeniørorganisationer var ca. 10% af, hvad de kunne være, hvilket efterlader et 900% potentiale på bordet. Jeg troede, at dette var en mulighed i alle virksomheder, ikke kun i Silicon Valley. Jeg følte mig så stærkt ved dette, at jeg forlod mit job, så jeg kunne fokusere på at få en ph.d. i klinisk psykologi. Jeg ville gå dybere ind i forståelsen af, hvad der motiverer mennesker, og hvordan man kan frigøre deres fulde potentiale.

Jeg har for nylig set en video af Elon Musk, der talte om hans bestræbelser på at forbedre produktiviteten og kvaliteten hos Tesla. Han beskrev, hvordan han ved at anvende sin underskriftstilgang til at tænke på problemer fra de første principper kunne estimere, at han ved at perfektionere maskinen, der bygger maskinerne - fabrikken - kunne opnå en 10x stigning i køretøjets gennemstrømning. Denne tilgang hænger dybt sammen med mig, fordi jeg mener, at det for en bæredygtig og gentagelig succes normalt er mere effektivt at fokusere på at forbedre processen snarere end selve produktet.

Selvom Tesla i øjeblikket producerer tusinder af Model 3'ere om ugen, fordi hver bil er 15,5 fod lang, er gennemsnitshastigheden for de køretøjer, der forlader produktionslinjen, mindre end en tomme per sekund, hvilket bogstaveligt talt er en sneglhastighed. Elon antyder, at Tesla med rimelighed kunne være i stand til at producere biler i gåhastighed, hvilket betyder en model 3 hvert fjerde sekund, eller over 150.000 køretøjer om ugen. Denne form for førsteprincippetankegang er også blevet anvendt og fremmet af Jensen Huang, administrerende direktør for NVIDIA (hvor jeg nu arbejder) siden mindst 1990'erne. Når man udvikler de hurtigste computerprocessorer i verden, går NVIDIA tilbage til de første principper for at finde ”lysets hastighed” (SOL) for de operationer, der skal udføres.

Elons evne til at vende tilbage til de første principper og stille spørgsmålstegn ved branchen, såsom hastigheden, som en fabrik kan producere biler eller den økonomiske gennemførlighed ved at genbruge raketter, der udsætter nyttelast i Jorden kredsløb, er et vidnesbyrd om hans evne til at overvinde begrænsningen overbevisninger. Vi svømmer alle i begrænsende overbevisning, nogle unikke og personlige, nogle adopterede fra vores familier og nogle samfundsmæssige. At være i stand til at observere, stille spørgsmålstegn ved og overskride disse begrænsende overbevisninger - at hoppe ud af vandet, som vi svømmer i - er en betydelig del af det menneskelige potentiale, som jeg bemærkede for over et årti.

En af grundene til, at indvandrere som Elon Musk (fra Sydafrika) og Jensen Huang (fra Taiwan) er i stand til at lykkes, hvor andre mislykkes, er at de bringer med sig, ind i værtskulturen, et meget andet sæt begrænsende overbevisninger. På grund af dette, mens de har blinde pletter (som vi alle sammen gør), er de ikke blinde for mange muligheder, der hidtil har været urealiseret i værtskulturen. Kraften i forskellige perspektiver til at skinne et lys af bevidsthed i virkelighedens hjørner, der normalt ville være skjult i skyggerne af fælles begrænsende overbevisning, er en af ​​grundene til, at mangfoldighed er et så vigtigt aspekt af organisationer, der trives.

Elon Musk ser imidlertid ud til at stole næsten udelukkende på kognitiv ræsonnement, og jeg tror, ​​at dette er en begrænsning for ham. For eksempel nævner han ofte samtaler, som han har (ofte i boblebad) om ideen om, at vi lever i en simulering af virkeligheden. Han bruger en form for induktiv ræsonnement for at konkludere, at det er meget sandsynligt, at det, vi oplever som virkelighed, faktisk er en simulering i et rekursivt reden af ​​simuleringer. Et eller andet sted, måde op i hierarkiet af simuleringer, siger 10.000 niveauer op, er rodrealiteten. Denne rodrealitet er den, hvor en civilisation for længe siden var i stand til at skabe et virtual reality-system, så realistisk og fængslende, at dets brugere blev helt nedsænket inde i det og mistede forbindelsen med deres sande virkelighed. Inde i den virtuelle virkelighed skabte de videre teknologi, der svarer til den, der fangede dem. Denne proces gentages derefter rekursivt, igen og igen, indtil vi ankom til vores nuværende virkelighed. Denne idé er baseret på iagttagelsen af, at vores egen civilisation ser ud til at bevæge sig mod sådan teknologi, og det er meget usandsynligt, at denne civilisation er den første, der gør det.

Lad os antage, at vi ikke er kunstige bevidstheder, fuldstændigt simuleret inden for ethvert niveau af simuleringen, men lad os i stedet antage (som Elon ser ud til at tro) at vi er bevidstheden om væsener i rodvirkeligheden, der kikker gennem lag og simuleringslag: A " naturlig ”bevidsthed, indblandet i en ægte hjerne, der ser på en virtuel verden, hvor den ser ind i en virtuel verden, og så videre. I dette tilfælde, hvad vi bringer til denne dybt indlejrede virtuelle verden er vores bevidsthed, der er opmærksom. Som en langvarig og hardcore meditator ved jeg af personlig erfaring, at det er muligt at lede fokus på opmærksomhed væk fra foderet fra sanserne - hvad enten de er reelle eller simulerede - og dirigere det mod sig selv. Ved at gøre dette er det muligt at trække bevidstheden op gennem disse indlejrede lag af simulering helt tilbage op gennem rodvirkeligheden og ind i den underliggende grundlæggende natur af virkeligheden, som er bevidstheden selv. I dette tilfælde betyder det ikke noget, om vi befinder os i et dybt reden af ​​simuleringer, eller om vi befinder os i rodrealiteten. Vi kan opleve det, der gør det, og det er noget, som hjernen i rodrealiteten ikke engang kan forstå med kognition.

At kende virkelighedens grundlæggende natur erfaringsmæssigt er uendeligt mere tilfredsstillende og styrkende end at gå tabt i en tør og død hypotese om, hvordan manifest manifestitet måske eller måske ikke konfigureres, uanset hvor nørdig den måtte være. Ikke overraskende ser det ud til, at Elon ikke mediterer. Ifølge en tweet, han udgav i februar 2017, praktiserer han ikke engang transcendental meditation, som er en form for meditation, som, selvom det beroliger og fokuserer sindet, ikke fokuserer opmærksomheden tilbage på sig selv.

Alt dette er at sige, at jeg har mistanke om, at der er en mulighed for Elon at parre sine magtfulde kognitive evner med forbedrede intuitive evner, der er slået sammen gennem en klar bevidsthed om sin egen (vores egen) bevidsthed. Dette ville føre til et mere afbalanceret liv, mere tilfredsstillende forhold og mere bæredygtig og ubesværet succes. Erkendelse, der er baseret på selvbevidsthed, er altid meget mindre kompleks og meget mere effektiv end ugrundet tanke. Som med det nestede simuleringseksempel ovenfor, kan jeg forestille mig, at både Tesla og SpaceX, der er mange enkle og effektive løsninger, der skærer igennem al den kompleksitet, som Elon må have introduceret med sin relativt ujordede erkendelse.

For et årti siden troede jeg, at en stor del af at frigøre det menneskelige potentiale, der ligger uudnyttet i virksomheder, var at give en aktiv og kontinuerlig coaching til alt personale. Jeg forestilte mig, at når som helst, når en medarbejder sad fast eller kæmpede med noget, kunne de gribe en af ​​coacherne og gå på en hurtig session i et mødelokale. Træneren ville støtte medarbejderen i at fjerne de interne blokeringer i at komme i vejen for dem at opnå ubesværet succes og sætte dem i stand til at gå ud af løsningen. Dette er modelleret i HBO-serien Milliarder, hvor hedgefonden har en intern præstationstræner. Jeg er dog nu klar over, at det vigtigste aspekt af ledelsen faktisk er at coache. God ledelse kan ikke skelnes fra stor coaching. I stedet for at have separate coaches, synes jeg, at ledere skal uddannes som coaches.

Stor coaching er en proces, hvor klientens fulde potentiale låses op. En stor coach er meget dygtig til at skabe kontakt med mennesker og lytte dybt til dem. Træneren har psykologiske værktøjer til at støtte klienten i at afsløre de reelle årsager til spændingen mellem hvordan tingene er, og hvordan de vil have dem. Coachen ved også, hvordan man stiller centrale spørgsmål for at lette opdagelsen af ​​klientens egne medfødte ressourcer. En fremragende coach kan derefter give deres klient mulighed for at udnytte de ressourcer, som klienten allerede har, for at overføre de underliggende blokeringer til yderligere ressourcer til succes.

Teknologiselskaber har forskellige ledelsesbehov. Der er teknisk ledelse i form af arkitektonisk planlægning, valg af funktioner og planlægning for procesforbedringer. Denne form for ledelse er meget vigtig og udføres undertiden af ​​tekniske kundeemner eller arkitekter. Der er også et behov for projektstyringsfunktioner, der inkluderer planlægning og tildeling af mennesker og andre ressourcer til funktionelle enheder eller godt omskrevne funktionaliteter. Så er der, hvad der undertiden kaldes ”folkestyring”, som involverer at hjælpe medarbejderne med at fjerne (normalt eksterne) hindringer for deres fremskridt, vurdere og forbedre præstationer, motivere og løse konflikter.

I nogle virksomheder håndteres People Management-funktionen af ​​helt forskellige medarbejdere end de tekniske ledelses- og projektledelsesfunktioner. I andre virksomheder udføres nogle af eller alle de tre discipliner af samme person. Da jeg var manager, var jeg ansvarlig for alle tre på samme tid.

På grund af den personlige ledelse af mennesker, og fordi det kræver et sæt færdigheder, der er så forskellige fra den individuelle bidragyder, når det blandes med de andre funktioner, bliver det ofte overset eller betragtes som et "rart at have" at en manager enten har eller ikke har. Ofte tror ledere, at enhver leder har deres egen stil, og at en leders effektivitet med at styre mennesker bare er en del af deres stil. Jeg argumenterer for, at selvom hver leder har deres egen stil, er der specifikke og kritiske færdigheder, som en person, der har fået til opgave at styre mennesker, skal besidde. Her er nogle eksempler på disse færdigheder og kompetencer:

  • Aktiv lytning
  • Rapport bygning
  • Procesorientering (mod udgangsorientering)
  • Relationel intelligens
  • Følelsesmæssig intelligens
  • Social intelligens
  • Empati
  • Selvbevidsthed (så manageren kan undgå at gøre det om sig selv)
  • Ydmyghed
  • Evne til at bemærke og stille spørgsmål til metamodeller

Alle disse færdigheder (og mere) kan udvikles over tid gennem en fordybende, oplevelsesmæssig, praksisbaseret træning, såsom NLP Core Kompetencer i kommunikation og ændring fra NLP Marin. Jeg har afsluttet dette kursus og er blevet certificeret af NLP Marin som NLP-udøver. Jeg har studeret og oplevet en masse træninger som denne, og jeg tror, ​​at dette er den bedste af sin art i verden. Jeg har ingen økonomisk interesse i at promovere NLP Marin. På den anden side kan disse færdigheder absolut ikke undervises i et seminar ved hjælp af powerpoint-lysbilleder eller ved at læse bøger.

Som ledere kan vi ikke mandatere kompetence i disse færdigheder, og vi ønsker måske ikke at kræve ovennævnte uddannelse, men vi kan måle præstationer relateret til færdighederne, og vi kan kompensere og promovere ledere baseret på, hvordan de klarer sig. Nedenfor er nogle spørgeskemaundersøgelser, der stilles af de medarbejdere, der rapporterer til manageren, for at måle eksempler på målinger. Hvert af spørgsmålene vil blive besvaret på følgende skala:

  • (-2) er meget uenig
  • (-1) er uenig
  • (0) hverken uenig eller enig
  • (+1) er enige
  • (+2) er meget enig

Her er spørgsmålene:

  • Jeg føler mig tryg ved at kommunikere om noget med min nærmeste vejleder, inklusive personlige problemer
  • Jeg stoler på, at min nærmeste vejleder vurderer min præstation retfærdigt
  • Min nærmeste vejleder ved om og forstår, hvad jeg arbejder på
  • Min nærmeste vejleder arbejder med mig for at frigøre mit fulde potentiale
  • Min nærmeste vejleder forstår mig dybt
  • Min nærmeste vejleder stoler på min evne til at vælge, hvad jeg skal fokusere på
  • Min nærmeste vejleder styrker mig
  • Min nærmeste vejleder anerkender og værdsætter godt arbejde
  • Jeg modtager ofte anerkendelse på arbejdet
  • Min nærmeste vejleder kommunikerer åbent
  • Jeg stoler på min nærmeste vejleder
  • Min nærmeste vejleder opfordrer mig til at foreslå nye ideer og metoder til at gøre ting

De sidste fem spørgsmål er tilpasset fra en hvidbog fra Towers Watson om turboladet medarbejderengagement gennem ledelsesgenkendelse. Med de færdigheder, der er udviklet i NLP Marin-træningen, ville det være nemt at score meget højt på ovenstående målinger. Og ved at score meget på disse målinger, ville det være muligt at finpudse en 10x virksomhedskultur.

Måske en dags produktpipelines, der normalt vil have 10x gennemstrømning på grund af at være designet ud fra førsteprincipper, vil blive designet af teams, der arbejder med 10x produktivitet og kreativitet, hvilket fører til 100x virksomheder. Måske en dag vil biler forlade fabrikker ikke i gåhastighed (3,1 km / h), men i kørehastighed (31 km / t).

Hvis denne artikel var nyttig for dig, skal du give den nogle klap. Det vil gøre det mere synligt på Medium.

Jeg er en mellemstor forfatter i mange emner, herunder forretning, psykologi og forhold. Du skulle følge mig.

Denne historie er offentliggjort i The Startup, Medium's største iværksætterpublikation efterfulgt af 321.672+ mennesker.

Abonner for at modtage vores tophistorier her.