Hvordan man bygger virksomheder, der er en styrke til det gode i samfundet

Foto af Volkan Olmez på Unsplash

De fleste teknologi-startups siger, at de “gør verden til et bedre” sted, som enhver, der ser tv-showet Silicon Valley, kender. Virkelighed er selvfølgelig grøssere.

I nogle tilfælde kan det temmelig objektivt argumenteres for, at en virksomhed virkelig laver noget, som verden har brug for; hvis de for eksempel innoverer inden for vedvarende energi eller en kur mod en terminal sygdom.

I de fleste situationer er det ikke desto mindre vanskeligt at vurdere, om virksomheden har en netto positiv indvirkning på samfundet. Nogle hengivne forsvarere af iværksætteri kan muligvis hævde, at enhver virksomhed, der skaber job, allerede gør verden bedre som standard, selvom virkningen af ​​virksomhedens produkter er neutral. Dette synspunkt kan imidlertid udfordres, især hvis medarbejderne i virksomheden for det meste består af "knappe ressourcer" som programmerere eller designere, der er meget efterspurgte. Mulighed for omkostninger skal tages i betragtning.

Upright-projektet, et firma, der måler virksomhedernes nettopåvirkning, hævder, at hvis en virksomhed hovedsageligt beskæftiger folk fra denne gruppe af ”knappe ressourcer”, er dens virkning som standard negativ: hvis denne bestemte virksomhed ikke ville eksistere, er disse folk ville straks finde job andre steder i virksomheder, der muligvis producerer noget mere værdifuldt. Med andre ord: Hvis en virksomhed fjerner disse knappe ressourcer fra jobmarkedet, skal det bedre gøre noget nyttigt med dem.

Virksomheder, der når rentabilitet, giver naturligvis værdi til visse interessenter: deres kunder, ansatte og aktionærer - og til samfundet i form af skatter. Men hvis denne værdi skabes ved at brænde fossile brændstoffer eller overbevise folk om at ryge cigaretter eller købe flere ting, de ikke har brug for, kan det argumenteres for, at nettoværdien er negativ.

Jeg har været en teknisk iværksætter i næsten syv år. Hvad der får mig til startups og for-profit-iværksætteri er skalerbarheden af ​​min indflydelse. Hvis jeg var en læge eller en lærer, ville mit arbejde bestemt have en meget positiv indvirkning, men det ville kun være en lille gruppe mennesker til gavn. Hvis jeg bygger en virksomhed, der formår at udvikle en kur mod en almindelig sygdom eller skabe uddannelsesteknologi, der hjælper millioner af børn i udviklingslandene med at lære at læse, berører virkningen af ​​mit arbejde en meget større gruppe mennesker, selvom det antal timer, jeg put in er det samme. Det er magtfuldt.

I alle disse år har jeg kæmpet for, når jeg forsøgte at finde ud af, hvordan vi skulle sikre os, at vores virksomhed - eller enhver virksomhed - virkelig tjener samfundet og ikke tager mere end den giver. Jeg er kommet til den konklusion, at svaret ligger i, hvordan virksomheden er struktureret, og hvilke slags incitamenter, det tilbyder sin ledelse.

Hvorfor det er ”mission-driven” er ikke nok

Mange moderne teknologivirksomheder er skabt af teams af unge, idealistiske grundlæggere, der virkelig ønsker at gøre verden til et bedre sted. Deres forretningsidéer er ofte født ud fra et ægte ønske om at løse et vist samfundsproblem. I et ideelt scenario kan de tilpasse deres formål og deres overskud: hver dollar, de tjener, fremmer også deres sag. Tænk på et firma, der producerer solcellepaneler eller laver en app til at købe mad, der ellers ville gå til spilde. På overfladen lyder dette som en perfekt ligning: som virksomhedens forretning skalerer, gør det også sin positive indvirkning.

Desværre er denne ægte vilje til at være mission-drevet ikke nok. Verden er kompliceret. Det, der lyder som en forretningsmodel, der genererer en rent positiv indvirkning, kan have overraskende negative bivirkninger. Efterhånden som virksomheden bliver større, kan det være nødvendigt at vove sig ind i forretningsområder, der ikke længere er på linje med dens oprindelige mission for at opretholde væksten.

Hvis en virksomhed er struktureret på en traditionel måde, er den stadig nødt til i sidste ende at lytte til kravene fra sine aktionærer. Hvis aktionærerne primært er interesseret i at maksimere deres overskud - og det er ofte tilfældet for ethvert selskab, der er offentligt eller har solgt mere end 50% af sin egenkapital til venturekapitalister, incitamentes virksomhedens ledelse til at lægge sin sociale mission på backburner og i stedet fokusere på overskud og vækst.

Lad os tage et par eksempler for at illustrere dette problem. Mit arbejde er inden for delingsøkonomi og peer-to-peer markedspladser, så jeg vælger mine eksempler fra denne branche. Jeg vælger tre virksomheder, der ser ud til at have virkelig mission-drevne grundlæggere, der altid stærkt har understreget den sociale virkning side af deres forretning: Airbnb, Lyft og Etsy.

Airbnb

Airbnb er en pioner inden for den såkaldte delingsøkonomi. Deres påstand har været, at vi har masser af underudnyttet plads, der bør bruges bedre. Hvis folk bruger den ekstra plads i deres hjem til at omdanne dem til hoteller, har vi brug for mindre nye hoteller, og pladsen til hoteller kan bruges til noget andet.

Det lyder godt på papir. Desværre er virkeligheden ikke så ligetil. Hotelbranchen ser mere overskud end nogensinde. Min teori er, at i stedet for at mindske efterspørgslen efter hoteller, har Airbnb simpelthen udvidet turismen - på grund af mere overkommelige steder at bo, vælger flere at rejse. Dette betyder også meget flere flyvninger, og med dem meget flere emissioner. Og Airbnb ønsker ikke engang at forstyrre hoteller længere; det annoncerede netop, at det nu også tilbyder sin platform til hoteller og hjælper dem med at finde flere gæster.

Men betyder det ikke stadig, at Airbnb øger brugen af ​​eksisterende rum? Ikke nødvendigvis. Ifølge nogle undersøgelser kommer 40% af Airbnb's indtægter fra professionelle udlejere. De har omdannet de lejligheder, de ejer, som tidligere var til rådighed for permanent leje, til ferieboliger. Dette betyder, at der er færre lejligheder til rådighed for folk, der bor i en by, mens ferieboliger er tomme halvdelen af ​​tiden i lavsæsonen. På grund af dette er lejepriser steget i nogle byer og skubber mindre velstående mennesker ud i forstæderne.

Dette er naturligvis ikke, hvad grundlæggerne oprindeligt havde til hensigt; det er simpelthen en bivirkning af deres forretningsmodel - noget økonomer kalder en ”eksternitet”. Men der er ingen, der benægter, at det er en vigtig faktor, når man overvejer, om Airbnb's indflydelse på samfundet er nettopositivt.

Lyft

I lang tid har Lyft-grundlæggerne arbejdet hen imod et ædle mål: reduktion af overbelastning og bilejerskab. På overfladen lyder det, at Lyfs forretningsmodel gør netop det. Hvem vil eje en bil i en by, når jeg kan indkalde en personlig chauffør i løbet af få minutter til en relativt overkommelig pris? Lyfts hovedkonkurrent, Uber, har den samme effekt, men det er Lyft, der har fremsat sit krav til berømmelse ved at fokusere på dette positive aspekt af sin forretningsmodel.

Ligesom Airbnb forårsager Lyft også eksternaliteter, som det sandsynligvis ikke forventede. Flere nylige studier viser, at Uber og Lyft faktisk øger overbelastningen i byerne. På grund af deres overkommelige priser og bekvemmelighed konverterer de ofte folk fra cykling, gåture og offentlig transport. I mellemtiden tilbringer Uber- og Lyft-chauffører gennemsnitligt 50% af deres tid alene i deres biler, hvilket øger problemet med overbelastning.

Etsy

Etsy blev født som en erklæring mod verden af ​​masseproducerede varer, bedst repræsenteret af Amazon. Etsy ønskede at få flere mennesker til at købe håndlavede varer, samtidig med at de gav en indkomst til mikrovirksomheds håndværkere.

Etsy gik længere end Airbnb og Lyft for at understrege sin position som et firma, der sætter sin mission foran sit overskud. Det erhvervede et B Corp-certifikat, der forpligtede det til at fremlægge årligt bevis for, at det opfylder strenge standarder for social og miljømæssig ydeevne, ansvarlighed og gennemsigtighed. I en tale til sine medarbejdere læste Etsy-administrerende direktør Chad Dickerson Milton Friedman-citatet om profitmaksimering som en virksomheds eneste ansvar og sagde: ”I er alle frie til at sige”. Så hviskede han sig selv og viste sin utilfredshed med Friedmans tænkning.

Ligesom med Airbnb og Lyft besluttede Etsy at samle masser af risikovillig kapital for at fremskynde væksten. Til sidst betød dette, at Etsy havde brug for at tilbyde investorer en måde at likvidere deres investeringer på, hvilket betød at blive offentlig i 2015.

I 2017 så en hedgefond kaldet sort / hvid kapital en mulighed for at skabe fortjeneste. Det begyndte at købe Etsy-aktier, hvorefter det lancerede en aktivist-kampagne, hvor de anklagede virksomheden for uforsigtigt forbrug og krævede, at Dickerson blev fratrukket som administrerende direktør. Virksomhedens bestyrelse fortsatte med at affyre Dickerson sammen med 8% af virksomhedens personale.

Friedman 1 - Dickerson 0.

Etsy havde tidligere et ”Values-Allined Business” -team, der overvågede virksomhedens sociale og miljømæssige indsats. Den nye administrerende direktør Josh Silverman demonterede dette hold. Etsy opgav også sit B Corp-certifikat. Allerede inden offentliggørelse var det begyndt at tillade salg af fremstillede varer på sin platform.

Disse træk er bifaldet af Etsy-aktionærerne: Det har tredoblet sin aktiekurs inden for det sidste år. Men Etsy er ikke længere det samme selskab, som det plejede at være.

Den ultimative løsning: fjern incitamentet til at maksimere overskuddet

En opmærksom læser har måske bemærket et mønster i de tre historier ovenfor. Alle tre virksomheder havde en klar måde at tackle de negative eksternaliteter forårsaget af deres forretningsmodeller. Airbnb kunne forbyde professionelle udlejere og kun give folk mulighed for at leje de steder, de selv bor i, og deres andet hjem. Lyft kunne gøre sine tjenester mindre attraktive i løbet af spidsbelastningstider ved frivilligt at betale en trængselsafgift, der ville øge sine priser. Etsy kunne genindsætte B Corp-certifikatet, forbyde fremstillede varer og overvåge oprindelsen af ​​varer, der sælges gennem dens platform mere omhyggeligt.

I virkeligheden er disse virksomheder ikke i stand til at gøre det på grund af deres virksomhedsstruktur. De kan ikke undslippe Friedman. Det vigtigste incitament for deres ledelse er at vokse forretningen og maksimere aktionærernes fortjeneste. Alle de foreslåede løsninger er i konflikt med dette mål, da de kunne have en betydelig negativ indflydelse på omsætningen og væksten for disse virksomheder. Og det er derfor, vi sandsynligvis ikke vil se dem ske.

Deres struktur. Deres incitamenter. Måske deri ligger svaret på den oprindelige udfordring: hvordan man opbygger virksomheder, der er en styrke til det gode i samfundet.

Man kan ikke argumentere med Friedman, da han ganske enkelt angiver fakta: Sådan er virksomheder strukturerede, og det er deres pligt. Men hvad nu hvis vi ændrer struktur og pligt?

I sin fremragende bog fra 2017 Donut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st Century Economist, forklarer økonom Kate Raworth, at vi er nødt til at opbygge en økonomi, der løfter folk ud af fattigdom og bringer dem velvære, mens vi respekterer det naturlige loft for vækst forårsaget af de begrænsede ressourcer på vores planet. Hun mener, at for at opnå dette, er vi nødt til at foretage grundlæggende ændringer i vores samfund og vores organisationer. Hun skriver:

"Den mest dybe virksomhedsansvar for enhver virksomhed i dag er at omskrive sine forretningsvedtægter eller vedtægter for at omdefinere sig selv med et levende formål, der er forankret i regenererende og distribuerende design og derefter leve og arbejde efter det."

Den vigtigste indsigt her er, at vi ikke behøver at oprette virksomheder, der maksimerer overskuddet for enhver pris. I deres vedtægter kan vi skrive, at deres overskud kun er et middel til at forfølge deres sociale mission, ikke et slutmål i sig selv. I nogle tilfælde betyder det, at virksomheden muligvis træffer beslutninger, der bevidst reducerer sit overskud eller bremser væksten, hvis ledelsen mener, at det er ret til at gøre, alt hvad der tages i betragtning.

Sådanne virksomhedsstrukturer kan oprettes uden at ændre vores nuværende lovgivning, og nogle banebrydende tech-startups vedtager allerede disse strukturer. Kickstarter, verdens største crowdfunding-platform, banede vejen i 2015 ved at genindtræde som et public profit-selskab og meddele, at det aldrig vil sælge eller blive offentlig. Ved at forblive uafhængig af kontrol fra eksterne aktionærer kan det være sikker på, at dens ledelse for evigt er incitamenteret til at sætte sin mission først.

At lægge vores penge, hvor vores mund er

Vores virksomhed, Sharetribe, hjælper iværksættere og organisationer med at skabe deres egne peer-to-peer markedsplads platforme. Med vores teknologi kan du i bund og grund oprette noget som Airbnb, Lyft eller Etsy. Som disse tre virksomheder har vi også en social mission. I vores tilfælde er det at demokratisere delingsøkonomien ved at gøre platformteknologi tilgængelig for enhver. Vi beundrer virkelig disse tre virksomheder og de enorme teknologiske og kulturelle innovationer, de har foretaget. Vi er dog også bekymrede over de negative konsekvenser af deres forfølgelse af endnu højere vækst. Vores tanker er, at hvis vi gør deres innovationer tilgængelige for lokale platforme, der drives af små virksomheder, sociale virksomheder, kooperativer, nonprofit eller endda byer, kan vi høste fordelene ved delingsøkonomien uden at forårsage mange af ulemperne.

Da vores grundlæggere rejste verden rundt og fortalte folk om denne mission, spurgte mange, om der var risiko for, at vi selv ville blive en anden profitmaksimerende platformgigant. Hvad hvis vi også begyndte at generere utilsigtede negative eksternaliteter, og vores aktionærer ikke ville tillade os at gøre noget ved dem? På det tidspunkt havde vi ikke et godt svar. Vi har trods alt haft en traditionel opstartstruktur, og vi har erkendt, at hvis vi skaffede flere penge med den struktur, ville den endelige beslutning ikke længere være i vores hænder. Selv hvis vi besluttede ikke at samle penge, var der ingen måde for os at gøre en bindende forpligtelse overfor vores interessenter om, at vi ikke ville gøre det i fremtiden.

Dette gjorde os bekymrede og frustrerede.

Endelig besluttede vi at gøre noget ved det. For et par uger siden godkendte det finske handelsregister vores nye vedtægter, der officielt overfører vores firma til en struktur kaldet steward-ejerforhold. Vi er det første firma i Finland og en af ​​de første tech-startups i verden, der gør det. Steward-ejerskab er en virksomhedsstruktur designet til at sikre, at vores virksomheds overskud udelukkende er et middel til at forfølge sin mission, og for evigt fjerner ethvert personlig økonomisk incitament til profitmaksimering fra virksomhedens ledelse. I modsætning til B Corp-certifikater er stewardsejerstrukturen beskyttet med en fundamentstruktur og kan aldrig afmonteres, når den først er indført.

Fra nu af er det i vores ledelsens interesse at sætte vores sociale mission først, selvom det betyder at bremse vores vækst. Alle, der arbejder i virksomheden, stimuleres først og fremmest til at træffe beslutninger, som ikke kun er virksomhedens ejere, men alle andre interessenter, miljøet og samfundet som helhed til gavn. Efter denne ændring kan vi endelig - med tillid - sige, at vores firma altid vil være en styrke for samfundet.

Hvordan fungerer vores steward-ejerskabsmodel i praksis? Det er emnet for et andet indlæg.